Proces implementacije Lean u MSP-a (3) – definisanje Čartera na projektu

Prof.dr Vojislav Stoiljković

Proces implementacije Lean u MSP-a (3)

Korak 3 Definisanje čartera na Lean projektu poboljšanja izabranog značajnog procesa i na formiranje tima za poboljšanje

Čarter na Lean projektu

Pošto je odabran značajan proces u organizaciji koji ima najveći potencijal da doprinese isporuci kvalitetnijih proizvoda i usluga značajnim kupcima, kao i ispunjenju zahteva kupaca, top menadžment treba da definiše Čarter na Lean projektu poboljšanja izabranog procesa. U početku se preporučuje da se organizacija fokusira na poboljšanje jednog procesa. Kada njeni zaposleni koji su učestvovali u timu za poboljšanje procesa steknu dovoljno znanja i iskustva u narednom periodu organizacija može da pokrene istovremeno poboljšanje i više od jednog procesa.

Poznata je misao Platona „Početak je najvažniji deo posla.“[1] Ako se ne izabere ispravan put, a to znači biti efektivan – raditi pravu stvar, teško je da se dođe do cilja. Na početku projekta moraju da se znanju problemi u procesu i postignuća koja se žele da ostvare. To se opisuje u dokumentu koji je poznat pod nazivom ČARTER (zadržana reč na engleskom jeziku jer je, vezano za Lean i Six Sigma, svuda u primeni).

Čarter je dokument koji predstavlja sporazum između sponzora i tima koji realizuje poboljšanje procesa primenom  Lean koncepta. Ovaj dokument je raspoloživ za tri grupe koje učestvuju u realizaciji Lean projekta: liderstvo / sponzor – razjašnjava planirane rezultate i iskazuje jasnu viziju šta želi od poboljšanja procesa – liderstvo postavlja ciljeve ali ne i rešenja, tim koji obezbeđuje mapu puta rada na poboljšanju procesa i konsultant koji obezbeđuje jasan pogled na šta treba da se fokusira tim i održava pravac kretanja tima. Čarter treba da bude definisan 2 nedelje pre početka aktivnosti na poboljšanju procesa.

Pisanje Čarter dokumenta je proces u nekoliko koraka:

  • Liderstvo vrši izbor procesa za poboljšanje primenom Lean koncepta
  • Sponzor kreira prvi nacrt dokumenta (obično uz pomoć konsultanta)
  • Nacrt dokumenta se dostavlja liderstvu & prikupljeni ulazni podaci
  • Konsultant preispituje nacrt dokumenta
  • Nacrt dokumenta se dostavlja Lean timu često uz prisustvo konsultanta
  • Kreira se finalni Čarter dokument

Problem pri kreiranju čarter dokumenta može da se javi u vidu nedostatka opisa procesa koji treba da bude poboljšan, nedostatak podrške od strane liderstva, dugačak dokument,  svi članovi Lean tima nisu bili uključeni. Pisanje Čarter dokumenta je više od samog popunjavanja sekcija: autoritet sponzora, jasna pozadina, jasno ostvarivi ciljevi, realni rokovi i korektan i stručan tim. Čarter predstavlja interni dokument ali organizacija može da razmotri pitanja da taj dokument bude i javno objavljen. To može biti dobra poruka kupcima i isporučiocima da organizacija radi na poboljšanju svojih procesa.

Čarter je ključan za uspeh Lean projekta poboljšanja procesa. Dobro pripremljen čarter štedi vreme potrebno za realizaciju Lean projekta. Poznato je da japanske kompanije utroše dvostruko više vremena na pripremi projekta od evropskih kompanija, ali zato utroše manje vremena na realizaciji, jer ne moraju da ispravljaju greške koje su učinjene u pripremi. Poruka je jasna, ne preskakati korake pri definisanju čartera, jer od dobro pripremljenog čartera zavisi i uspešna realizacija Lean projekta.

Čarter može da se koristi i u privatnom životu kao i na poslu.

Čarter za Lean projekat je dokument koji pruža okvir i cilj za Lean projekat poboljšanja i / ili rešavanja problema procesa.

Poslovni slučaj pomaže da se razume na koji je način projekt povezan s ukupnim poslovnim ciljevima. Poslovni slučaj objašnjava zašto organizacija mora preduzeti Lean projekt i kako će podržati organizacijske ciljeve. Poslovni slučaj bi trebalo da bude u mogućnosti da odgovori na sledeća pitanja:[2]

  • Zašto projekt vredi raditi? Opravdati resurse potrebne za angažovanje u projektu.
  • Zašto je to važno kupcima?
  • Zašto je to važno poslu?
  • Zašto je to važno zaposlenima?
  • Zašto je važno to učiniti sada?
  • Koje su posledice ako se projekt ne radi sada?
  • Kako se uklapa u operativne inicijative i ciljeve?

Definicija projekta obuhvata i izjavu o problemu:

Izjava o problemu treba kvantitativno da opiše bol u trenutnom procesu. Koja rasipanja se javljaju, gde se javljaju, kada se javljaju, koliko dugo to traje i koje su to aktivnosti koje ne dodaju vrednost.

Ono što Izjava o problemu ne bi trebalo da čini je da dodeli uzrok ili da okrivi bilo koga i uključi rešenje.

Primer izjavu o problemu:

„U poslednja 3 meseca (kada) 12% naših kupaca se žali na isporuku naših proizvoda koja traje duže od 45 dana (šta). To predstavlja 20% (veličina) naših ne isporučenih proizvoda na vreme i negativno utiče na naše poslovanje (posledica).”

Izjava o planiranom rezultatu – cilju:

Definiše poboljšanje koje tim želi sa postigne. Počinje glagolom. Ne bi trebalo da pretpostavi uzrok ili da uključi rešenje. Ima krajnji rok. Delotvoran je i postavlja fokus. Trebao bi biti SMART (specifičan, merljiv, dostižan, relevantan i vremenski ograničen).

Primer za izjavu o planiranom rezultatu – cilju: smanjiti procenat isporuka proizvoda koje kasne na 5% u sledeća 3 meseca i dati opipljive uštede na godišnjem nivou od xxx dinara.

Obim projekta:

Obim projekta pomaže da se razume početna i krajnja tačka procesa i daje uvid u ograničenja i dimenzije projekta. To je pokušaj definisanja onoga što će biti obuhvaćeno projektnim rezultatima. Ocenjivanje izoštrava fokus projektnog tima i postavlja tačna očekivanja. Postoje dve vrste delokruga:

Prekretnice na projektu:

Glavni korak projekta u Čarteru navodi vremenske rokove za završetak svake faze s potpisanim prekretnicama. To je preliminarni projektni plan na visokom nivou sa datumima koji su vezani za faze procesa realizacije projekta. Treba biti agresivan (ne propustite “Prozor mogućnosti”), a ujedno treba biti realan (nemojte se forsirati na “Brza rešenja“). Glavni koraci projekta mogu nadalje da se uključe u detaljan projektni plan (Gantov grafikon) zajedno s dokumentovanim planom komunikacije.

Specifikacione granice:

Ukoliko Lean projekat obuhvata i smanjenje varijacija u procesu (ono što zahteva Six Sigma) tada je potrebno da se definišu i specifikacion granice za karakteristike kritične za kvalitet (CTQ – Critical to Quality). Specifikacija je tolerancija koju određuje kupac za karakteristike izlazne jedinice. Mogu postojati dvostrane specifikacije – gornja specifikaciona granica (GSG) i donja specifikaciona granica (DSG) (Slika 1). Bilo koja tačka podataka iznad GSG-e i ispod DSG-e naziva se defektom. Specifikacije su osnova svakog merenja defekta na kontinuiranim podacima.

Specifikaione granice

Slika 1 – Specifikacione granice

Specifikacione granice trebaju biti: umerene, razumljive, merljive, verovatne i dostižne.

Umereno: Specifikacija zasnovana na realnoj proceni stvarnih potreba kupca. Moramo proveriti odnosi li se specifikacija direktno na realizaciju karakteristike.

Razumljivo: Specifikacija je jasno navedena i definisana tako da je niko ne može pogrešno protumačiti (često sa operacionom definicijom).

Merljivo: Trebali bismo biti u mogućnosti izmeriti performansu karakteristike u odnosu na specifikacije. Ako ne, usledi će velika rasprava između vas i vašeg kupca oko toga je li specifikacija zadovoljena.

Verovatno: Trebali bismo biti unutar skupa specifikacija. To jest, mi i naši timovi trebali bismo nastojati ispuniti specifikacije.

Ostvarljivo ili dostižno: Trebali bismo biti u stanju dostići nivo i raspon specifikacije.

Resursi i uloge tima

Konačno, izvršni liderski tim zajedno sa konsultantom trebaju da osiguraju da je obučen Lean tim i pripadajući hardverski i softverski resursi za uspešno sprovođenje Lean projekta i pružanje sjajnih rezultata i vrednost za kupca! O ulogama i odgovornostima počev od lidere, preko članovima tima od sponzora, preko lidera tima do članova tima videti više u knjizi Lean transformacija Srbije, odeljak Infrastruktura za Lean transformaciju od srane 213.

Čarter na projektu je dokument od jedne stranice koji vlasnicima omogućuje da preispituju projekat i da se obvežu na podršku. Služi kao ugovor koji pomaže timu da ostane na tragu postizanja ciljeva projekta. Menadžeri projekata i lideri trebalo bi da osiguraju da se implementacija projekta ne započne sve dok se čarter ne odobri i potpiše.

Nadalje se navodi primer Čartera na projektu koji se odnosi na malo i srednje preduzeće koje se bavi razvojem softvera.

Čarter na projektu 1

Čarter na projektu 2

Slika 2 – Čarter na Lean projektu

Primer drugog Čartera na Lean projektu prikazan je na slici 3.[3]

Čarter 2 a

Čarter 2 b

Čarter 2 c

Slika 3 – Primer drugog Čartera na Lean projektu

Uloge i odgovornosti u realizaciji Lean projekta

Da bi realizacija Lean projekta uspela potrebno je da se pokrenu zaposelni u malom i srednjem preduzeću. Postoje 3 glavna nivoa Lean stručnosti zaposlenih koji će učestvovati u Lean transformaciji organizacija (Slika 4):[4]

  • Osnovni nivo sa pod nivoima:
  • Svesnost o Lean principima
  • Znanje & iskustvo za specifični Lean alat
  • Znanje & iskustvo za nekoliko Lean alata
  • Tehnički nivo sa pod nivoima:
  • Sposobnost da primeni posebne alate uz podršku
  • Sposobnost da primeni posebne alate bez podrške
  • Strateški nivo sa pod nivoima:
  • Sposobnost da razvije Lean program uz podršku konsultanta
  • Sposobnost da razvije Lean program bez podrške konsultanta

Nivoi Lean stručnosti

Slika 4 Nivoi Lean stručnosti

Prikazani nivoi Lean stručnosti su u korelaciji i sa veštinama koje se stiču kroz certifikaciju za Lean Yellow Belt (odgovara osnovnom nivou stručnosti), Lean Green Belt (odgovara tehničkom nivou stručnosti) i Lean Black Belt (odgovara strateškom nivou stručnosti). Mala i srednja preduzeća, a posebno mikro preduzeća, nemaju dovoljno ljudi i finansijskih resursa da njihovi zaposleni prođu obuke za navedene beltove i dobiju certifikate. Međutim, to ne znači da tokom realizacije Lean projekta, vođeni i obučavani od strane konsultanta, neće steći znanja koja odgovaraju nekom od navedenom nivou stručnosti. To će smanjiti troškove malih i srednjih preduzeća vezano za obuke, a istovremeno će obezbedi obuku just-in-time i kontinuirano poboljšanje procesa primenom Lean.

Sponzor na Lean projektu

Kako je napred već rečeno za pisanje i pripremanje Čartera odgovoran je sponzor. Kada je reč o MSP-u sponzor može da bude lider, odnosno top menadžer, ili neko iz menadžmenta. Sponzor obezbeđuje resurse za realizaciju Lean projekta i ima ovlašćenje da ukloni prepreke koje ometaju realizaciju Lean poboljšanja. Sponzor takođe utiče na to da se poboljšanje procesa shvati ozbiljno – ne samo tako što će se biti fizički prisutan u toku procesa realizacije projekta. Shodno tome, sponzor obezbeđuje da će ideje za poboljšanje procesa, koje dolaze od članova tima uspostaviti novi proces, a ne samo preporuku. Sponzor takođe javno odaje priznaje za dostignuća tima i prati napore implementacije da se uveri da se dešavaju promene u procesu. Istraživanja učesnika u Lean projektima, zajednički su zaključila da kada neko od top menadžera, kao sponzor nadgleda proces, isti bude poboljšan.

Sponzor na Lean projektu ima značajno mesto u razvoju Lean koncepta i implementaciji. Sponzor projekta integriše „strateške“ smernice i uputstva koje daju senior lideri sa “operativnim“ naporima tima koji radi na projektu. Sponzor projekta je organizacioni lider koji poznaje proces i raspolaže resursima koji se koriste. Kako organizacija dostiže sve viši nivo preduzimljivosti, Sponzor projekta će postepeno postajati senior lider. On/ona su odgovorni da obezbede da tim na projektu razume očekivanja top menadžmenta i odgovorni su da postignu rezultate na Lean projektu koji su u saglasnosti sa strateškim ciljevima organizacije. Ova uloga se ne može delegirati.

Specifične odgovornosti Sponzora projekta su da:

  • odredi osnovni status procesa koji se istražuje i razvije specifične pokazatelje, ciljeve za Lean poboljšanje,
  • identifikuje organizacione mogućnosti i predloži potencijalne projekte top menadžmentu,
  • piše čarter za projekat kako bi se osigurale početne smernice timovima projekta,
  • imenuje ko će voditi projekat i predloži članove timova.
  • obezbedi resurse i smernice Lean timu kako bi se osigurao uspeh Lean projekta,
  • odstrani sve prepreke na koje Lean tim može da naiđe,
  • nadgleda preispitivanje koraka i kao lice koje odobrava korake, sponzor projekta odlučuje da li je tim spreman da pređe u sledeću fazu,
  • pregleda i odobrava rešenja do kojih su došli timovi na projektima,
  • prepoznaje i nagrađuje uspeh tima,
  • usvaja i održava rezultate poboljšanja, prateći Lean pokazatelje najmanje šest meseci nakon završetka Lean projekta kako bi se obezbedilo da se održava postignuto poboljšanje performansi i
  • podržava komunikaciju u organizaciji.

Lider tima

Lider tima je ekspert za proces koji se poboljšava uvođenjem Lean principa. Njegova uloga je da vodi tim kroz proces Lean poboljšanja i da planira Kaizen događaje i logistiku, ali i da pomaže konsultantu. Konsultant vodi sastanke za svaki deo realizacije Lean projekta, a pomaže mu lider tima. Da bi uspešno vodio sastanak i usmeravao rad na projektu, konsultant treba da ima znanje, veštinu i iskustvo u vođenju Lean projekata. Vešt konsultant može da prilagodi proces za neočekivana dešavanja i obrte, i može da pomogne lideru tima i članovima u timskom radu pri analizi procesa i predlaganju ideja za poboljšanje. Dobar konsultant takođe pomaže lideru tima i članovima tima da misle široko o idejama za poboljšanje procesa (izvan kutije), a ne da budu ograničeni “na način na koji su uvek radili”. Konsultant takođe pomaže lideru tima da vodi računa da procesom ne dominira jedan ili nekoliko članova tima, što može biti izazov. Često zaposleni na radnim mestima, koji su u timu, mogu postati preterano snishodljivi prema menadžerima i nespremni da iznose svoje ideje i predloge.

Lider tima treba da ima u vidu da Lean projekti moraju da proizvedu koristi koje mogu da se dokažu i koje kasnije mogu da se upotrebe tako da i drugi delovi organizacije požele da pokrenu Lean događaje. U stvari, to je tako važna dužnost, posebno za početni Lean projekat, da se često propagira Lean pristup u kome se nekom članu Lean tima daju dužnosti “marketinga”, odnosno propagiranja postignutih rezultata. Ovo omogućava lideru tima da se koncentriše na realizaciju Lean projekta, dok se član tima zadužen za marketing koncentriše na priču o događaju.

Poželjno je da je Lider tima, pored ekspertskog znanja vezanog za proces koji poboljšava Lean tim, prošao uvodnu obuku o Lean konceptu, kao i obuke koje konsultant treba da realizuje pre svake aktivnosti na realizaciji Lean projekta.

Članovi Lean tima za poboljšanje procesa

Lean tim se obično sastoji od 5 do 10 ljudi koji su izabrani na osnovu njihovog kapaciteta za inovacije i njihovog potencijala da naprave pozitivan doprinos pri realizaciji Lean projekta. Poželjno je da su članovi tima slušali uvodno predavanje i da su upoznati sa Lean osnovama, uključujući Lean principe i rasipanja u procesima. Preporučuje se da trećina Lean članova tima treba da dolaze iz svake od tri grupe: 1) oni koji rade direktno u procesu koji se analizira; 2) oni koji upravljaju ili nadgledaju proces, i 3) oni koji nisu direktno uključeni u proces.

Iz prve grupe – radnici koji su direktno uključeni u procesu – izabrati učesnike iz različitih aktivnosti u poslovnom procesu. Ovo je važno iz dva razloga. Prvo, jedan čuveni ekspert za menadžment procesom, dao je oštroumno zapažanje da je poboljšanje procesa kao priča o slepim monasima koji ispituju slona: Jedan monah opipava surlu i veruje da je zmija, jedan opipava nogu i misli je drvo, jedan opipava kljovu i misli da je koplje, i tako dalje. Primenjeno na poboljšanje procesa znači da svako ima drugačiju perspektivu o tome kako proces izgleda i radi, na osnovu njegovog ili njenog ograničenog gledišta. Lean pristup pomaže da se „slon“ dovede u puni vidokrug. Dakle, važno je da tim uključuje zainteresovane strane za proces koji, zajedno, pravilno opisuju proces. Ovi učesnici takođe treba da budu uključeni u tim, jer će im to dati veće razumevanje uticaja njihovog rada nizvodno, i šta oni zahtevaju od onih uzvodno u poslovnom procesu. Ovo zajedničko razumevanje uzajamnog delovanja uzvodno i nizvodno pomaže svim zaposlenima da bolje vide kako uručenja – predaje rada utiču na druge.

Članovi druge grupe – oni koji nadgledaju proces – menadžeri – treba da budu spremni da naprave promene u poslovnom procesu i da budu spremni da slušaju zaposlene. Ako menadžer učestvuje u diskusiji sa svojim stavovima, to će imati uticaja na generisanje ideja za poboljšanje procesa odozdo naviše, što karakteriše uspešan Lean projekat.

Konačno, u tim uključiti osoblje izvan procesa. Ova treća grupa nosi “neutralnu” perspektivu u analizi. Učestvujući u Lean projektu pomoći će tim pojedincima da učestvuju u budućim Lean projektima u kojima će biti direktni učesnici u svojim sredinama. Takvi članovi su prvi put članovi tima za proces u kome ne rade, što im pomaže da se upoznaju sa sistemom preispitivanja procesa. Drugi put su u timu da preispitaju proces u kome rade. Treći put su u timu da pomognu motivisanju i da vode druge članove tima.

Osoblje zaduženo za informacione tehnologije (IT), kao i predstavnik značajnog kupca ili isporučioca, je prirodno pogodno za ovu treću grupu. Ove osobe mogu biti vredan član, jer su mislioci koji razumeju tehnološke alate koje organizacija ima na raspolaganju, kao i dešavanja u lancu isporuke.

Korak 4 se odnosi na veštine timskog rada članova Lean tima koji rade na Lean projektu poboljšanja izabranog značajnog procesa. O tom će biti reči u dokumentu Proces implementacije Lean u MSPa (4) koji će biti objavljen uskoro.

U Nišu, 11.02.2010.                                                 vojislav.stoiljkovic@cimlss.rs

 

 

 

 

 

 

 

 

[1] https://www.goodreads.com/quotes/249055-the-beginning-is-the-most-important-part-of-the-work

[2] https://www.sixsigma-institute.org/Six_Sigma_DMAIC_Process_Define_Phase_Six_Sigma_Project_Charter.php

 

[3] Vojislav Stoiljković, Lean u zdravstvu, Despot book, 201e. www.cimlss.rs/knjige

[4] Vojislav Stoiljković, Lean transformacija Srbije, Talija, 2017. www.cimlss.rs/knjige

Add a Comment

Your email address will not be published. Required fields are marked *