Kaizen je nastao u Japanu posle Drugog svetskog rata. Reč Kaizen znači “kontinualno poboljšanje“. Ona dolazi iz japanske reči 改 (“kai“), što doslovno znači “promena” i 善 (“zen“) što znači “dobar” ili „na bolje“. Kaizen filozofija se dakle izvlači iz japanske reči kai, što na zapadu najčešće znači “kontinualno” i zen što znači “poboljšanje” ili “mudrost“. Kaizen menadžment filozofija, dakle, definiše se kao činjenje “kontinualnog poboljšanja“- lagano, inkrementalno ali konstantno. Iznenađujuće je, da iste japanske reči (Kaizen) znače na kineskom “akcija za popraviti” (Stoiljković, 2013).

Definicija Kaizen može da se da i ovako:

Kaizen = Kai (odvojiti i napraviti novo)            

             Zen (misliti kako da pomognete drugima)

Kaizen = Misaone akcije kontinuanlog poboljšanja!

Kaizen pojam postao je popularan nakon izlaska knjige KAIZEN koju je napisao Masaaki Imai 1986. godine (Masaaki Imai, 1986). Od 1986. godine, kada je objavljena knjiga Kaizen, ključ uspeha na tržištu u Japanu, termin Kaizen je prihvaćen kao jedan od ključnih koncepata menadžmenta. U prvoj deceniji dvadeset prvog veka, kako je Toyota Motor Company premašila General Motors i postala vrhunski proizvođač automobila u svetu, povećana je svest o vitalnoj razlici koju je igrao Kaizen pristup u uspeh Toyota.

Kaizen metod uključuje sve nivoe zaposlenih da se angažuju na poboljšanju procesa (Slika ispod). Kao što se vidi sa slike učešće u Kaizen događajima imaju: radnici, supervizori ili šefovi odeljenja, srednji menadžment, ali i top menadžment organizacije. Svi ti ljudi, u zajedničkom timskom radu treba da doprinesu da se ostvare inkrementalna poboljšanja svakog dana na svakom mestu.

kaizen dogadjaj

Slika Ko je sve uključen u Kaizen

Kaizen pristup podstiče mala kontinuirana svakodnevna poboljšanja i nikada ne završava proces koji uključuje poboljšanje svakoga od menadžera do radnika koristeći najosnovnije načelo opstanka: Zdrav razum. Donositi razumne odluke i prirodno zdravo rasuđivanje, uzgred, su sastojci opstanak – i Kaizen postaje praktičan menadžment alat koji najbolje funkcioniše u kriznim vremenima.

Kaizen znači kontinualno poboljšanje na japanskom. Kaizen događaji – takođe poznati kao događaji brzog poboljšanja procesa – su timska aktivnost dizajnirana da eliminiše rasipanje i učini brze promene na radnim mestima. Oni su osnovni načini implementacije dugih Lean metoda, koji se protežu od 6S (5S + bezbednost) do ćelijske proizvodnje. Brze i fundamentalne promene procesa koja se dešavaju za vreme Kaizen događaja kreiraju snažne prozore prilika za smanjenje rasipanja materijala i zagađenja. Te promene takođe mogu da rezultiraju u povinovanju i ne narušavanju propisa i / ili uzroka po zdravlje i bezbednost radnika od hazarda.

U okviru arene za alate za kontinuirano poboljšanje, možda nijedan alat nije više nego kritičan od Kaizen događaja. Dok drugi alati mogu da se koriste pojedinačno, Kaizen nastojati da promeni kulturu i procese kroz korišćenje mnogih principa Lean organizacije. Jedan važan koncept je da počnete malim i rešite kompleksnije probleme kasnije – kada je izgrađen zamah ikada je Kaizen proces shvaćen. Kaizen događaji omogućavaju primenu Lean alata u svakodnevni život i rad organizacije. Neki od Lean alata koji se uvode primenom Kaizen događaja su i: 5s, Kanban, Poka Yoke, U-ćelijski raspored, VMS – mapiranje toka vrednosti, standardni rad, smanjivanje vremena podešavanja – SMDE, 8D – rešavanje problema, TPM – Total Productive Maintenance (održavanje totalne produktivnosti) kao i drugi (Stoiljković, 2013.)

Postoje tri specifične koristi od izvršavanja Kaizen događaja bolje nego od drugih metoda za poboljšanje. Sledeće koristi od Kaizen događaja se obično prate od strane menadžmenta:

  • Vreme: Kada postoji stvarno dovoljno vremena da se naprava poboljšanja? Jedan od najvećih razloga korišćenja Kaizen događaja kao metode poboljšanja jeste da se vreme događaja planira. Ako čekate dok ne budete imali vremena da se tim okupi zajedno da napravi poboljšanje, vi ćete čekati zauvek. Planiranjem Kaizen događaja, ljudi su proaktivni i odvajajući vreme da naprave poboljšanja.
  • Timski rad: Nepromenljivo, na kraju Kaizen događaja, neko spominje koliko je on ili ona uživala radeći kao tim. Ovaj komentar signalizira promenu u stavu od početka događaja, kada su pojedinci možda radili sami. Kada je ljudima potrebna pomoć od drugih odeljenja tokom nekog budućeg događaja ili aktivnosti, a ljudi su već radili u Kaizen timu, oni su obično više nego voljni da doprinesu na bilo koji mogući način. Ovo ponašanje i gledište promovisati Lean kulturu.
  • Dokaz: Ubediti ljude da Lean zaista radi posao, mnogi moraju da vide dokaz. Videvši neposredne rezultate iz Kaizen događaja, ljudi će shvatiti da imaju veću kontrolu nad svojim radnim sredinama nego što misle. Takođe, dokumentovanje aktivnosti nam omogućava da pratimo opipljive koristi i poboljšanja u oblasti rada.