Proces implementacije Lean u MSP-a (4) – timski rad

Proces implementacije Lean u MSP-a (4)

Timski rad Lean tima za poboljšanje procesa

U dokumentu Čarter imenovan je sponzor, lider i članovi Lean tima za poboljšanje izabranog procese. Tu se ne završava posao sa izborom članova tima. Poznato je da je „Lako sakupiti igrače, teško je napraviti tim.“ Zato je potrebno da se, pre početka aktivnog rada tima na Lean projektu, svi članove Lean tima, uključujući i sponzora, obuče za veštine timskog rada. To znači da članovi treba da prođu obuku, odnosno da ih konsultant uvede u veštine timskog rada, kako bi pripremio stvorio klimu za timski rad.

Efikasnost jedne aktivnosti zavisi od mere do koje pojedinci i timovi usvajaju Lean metode i sredstva koja obezbeđuju smanjene ili eliminisanje rasipanja. Timski rad je od suštinske važnosti za uspešnu realizaciju Lean projekata.

Jedan od najvažnijih elemenata timskog rada, koji se često previđa, predstavlja svest o tome kada je jedan tim potreban, a kada nije. Sa dobrim namerama, ali ograničenim znanjem šta, u stvari, predstavlja Lean, neki lideri, nažalost, uspostavljaju timove da bi se bavili svakim pitanjem, politikom i vidom operacija i radnog života kojim upravljaju. Oni takođe prave grešku kada veruju da, ako to urade, onda “sprovode Lean.”

Bez obzira da li se te mere preduzimaju da bi se zadovoljila forma ili, pak, sa iskrenim, iako pogrešno usmerenim motivima, rezultati mogu biti poražavajući. Dragoceno vreme se može izgubiti na napore koji su osuđeni na neuspeh, jer zadatak nije adekvatan timu. Posledica toga je da učesnici postaju nezadovoljni, obeshrabreni, ljuti ili razočarani Lean-om. Ili, zaposleni mogu uvideti da su jedan-dva čoveka mogli sami da donesu datu odluku ili da efikasno reše problem; tako se desi da ljudi propuste da uvide vrednost organizovanja timova.

Stoga je ključno shvatiti da timski rad nije lek za sve što je “loše” ili što zahteva pažnju po naređenju. Niti je on zamena za Liderstvo. Timski rad je krajnje dragocena i efikasna alatka koja, ako se pravilno koristi, može oživeti inovaciju, neprekidno poboljšanje procesa i angažovanost u jednoj organizaciji. Evo nekih smernica koje treba imati na umu pri učenju timskih veština i pojmova, kao i tokom pripreme za primenu onoga što se naučilo.

Obavezno napravite tim kada imate u vidu sledeće:

  • Lean poboljšanje procesa ili neki drugi zadatak će biti najefikasniji, ako se uzmu u obzir raznovrsne perspektive,
  • Rukovođenje, angažovanje i vlasništvo uvek pripadaju više nego jednoj osobi. Na primer, timovi se osnivaju, jer, iako lider ima vrhunsku odgovornost za upravljanje, ipak vlasništvo i odgovornosti za resurse i sistemu treba delegatski deliti sa drugima,
  • Odgovornost za datu stvar (na primer, menadžment procesom) i njenu primenu prelazi funkcionalne granice unutar organizacije,
  • Trebaće napori više od jedne osobe da bi se ostvario dati zadatak (na primer, prikupljanje podataka iz procesa.
  • Cilj napora je više od ostvarenja samog zadatka – treba izgraditi znanje, jedinstvo i prihvatanje unutar grupe radnika.

Ne treba praviti tim u sledećim situacijama:

  • Odluku može isto tako efikasno da donese jedna osoba (na primer, mnoge svakodnevne operacije prosto zahtevaju jednu osobu sa znanjem i odgovornošću da usmerava radnu aktivnost),
  • Jedina motivacija za osnivanje tima je prilika koja vam se pruža da izjavite kako imate timove,
  • Pravljenje tima bi samo značilo još više vremena, napora i administrativnog opterećenja za dati proces, odnosno, ne bi bilo novostvorene vrednosti,
  • Lideri nisu spremni da, na odgovarajući način, reaguju na odluke ili preporuke timova. Grupa koja daje ovlašćenje mora biti iskrena u svojoj predaji nadležnosti, i,
  • Razlog za osnivanje tima nije jasan ili je nepoznat.
  • Takođe, jedno upozorenje: NE PRAVITE tim za poboljšanje procesa onda kada vam treba tim za rešavanje problema.

Sastavljanje efektivnih timova

Efektivno znači raditi pravu stvar, a efikasno raditi na pravi način.

Timski napor je od suštinskog značaja ako se nadamo da dopremo do same okosnice stručnog znanja unutar naše organizacije i da razvijemo nove, efikasne načine opsluživanja svojih kupaca. Uspešne organizacije su koristile timove kao osnovnu strukturu za transformaciju i poboljšanje procesa. Treba razumeti, na samom početku, da su timovi, ovako predviđeni, ovlašćeni za sprovođenje posebnih mera za poboljšanje procesa.

Šta je tim? Tim je grupa pojedinaca, organizovanih da zajedno rade radi ostvarenja nekog cilja.

Tim brine o ostvarenju zajedničkih ciljeva. Timovi se osnivaju sa razumevanjem činjenice da se poboljšanje procesa može postići uz pomoć sposobnosti, talenata i poznavanja odgovarajućih pojedinaca. Termin koji se vezuje za kombinovanje sposobnosti, talenta i poznavanje drugih ljudi, u jednom zajedničkom naporu, predstavlja sinergiju (1 + 1 = 3) ili sinergetski efekat.

Timovi su u stanju da naprave liste, na primer upotrebe papirne čaše, značajno duže, od lista koje mogu da naprave pojedinci. Radi se o sinergetksom efektu zajedničkog rada. Zbir je veći od zbira delova ili 1 + 1 je veće od 2. Svaki član unosi posebne veštine, sposobnosti, opažanja i iskustva u tim i time se višestruko uvećavaju resursi, raspoloživi za poboljšanje procesa. Otud je podsticanje timskog rada ključno u organizacijama, posebno u vreme smanjenja resursa i pojačane konkurentnosti.

Postavlja se pitanje „šta čini tim” drugačijim od “grupe”? Da li imamo tim samo zato što smo okupili jednu grupu ljudi da radi na nečemu? Postoje neke grupe koje nisu timovi (i ne treba da budu), jer nemaju zajednički cilj, trajni odnos ili potrebu da rade zajedno na združeni način. Na primer, mogu se napraviti ad hoc grupe za rad na jednokratnim, kratkim projektima. Fokusna grupa nije tim, jer je okupljena kao grupa samo radi istovremenog ulaganja u zajednički izvor, a ne radi zajedničkog rada.

Karakteristike efikasnih timova

Koje su neke od osobina zbog kojih su neki timovi tako uspešni?

  • Nadahnuto liderstvo

Ovaj koncept se vezuje za načelo br. 7 doktora Deminga, “Poduči i uspostavi liderstvo.” Dr Deming je kazao da lideri treba da budu treneri.[1] Dobro liderstvo omogućava da zaposleni ponosno obavljaju svoj posao.

Više nije moguće da menadžeri, iz svojih kancelarija, izdaju zaposlenima direktive. Umesto toga, oni moraju da “zasuku rukave”, prionu na posao i pomognu ljudima da bolje urade svoj posao. Nadahnuti lideri ne “rade stvari” ljudima; oni rade sa ljudima. Oni slušaju! Oni stiču poštovanje (Gemba šetnja). Oni imaju znanje. Kao što je rekao doktor Deming, “duboko znanje” ih čini sposobnim za liderstvo.

Uspešni lider je savladao pojmove Lean-a, sredstva i metode, a posvećen je poboljšanju procesa i razume organizacionu kulturu u kojoj se stvari završavaju. On koristi to razumevanje da rukovodi promenom.

Specifični kvantifikovani ciljevi

Bez cilja, nema ni tima. Zašto je važno da jedan tim ima namenu i cilj (definisano u Čarteru)? Zato jer nam pomaže da znamo kuda idemo. On nam daje pravac. Tim bez cilja je kao Alisa u Zemlji čuda kada stigne na raskrsnicu i pita mačora u kom pravcu treba da ide. Mačor je pita, “ A kuda ideš?”, Alisa odgovara, “Nigde posebno.” Na to joj mačor odgovara, “Onda je svejedno kojim putem ideš.”

Tim ima veće šanse da bude uspešan kada svako razume njegovu namenu i ciljeve. Ako ima zabune ili neslaganja, onda uspešni timovi nastoje da raščiste sporna ili nejasna pitanja.

Poštovanje, posvećenost i lojalnost

Uzajamno poštovanje između saradnika u timu i lidera  još jedna je zajednička crta efikasnih timova. Tu, takođe, spada i spremnost za dodatni napor zbog lojalnosti timu i posvećenosti njegovim ciljevima.

Efikasna komunikacija

Mnoga istraživanja pokazuju da je ovo glavni problem u očima današnjeg radnika. Lider i članovi tima treba da razmenjuju povratne informacije; oni moraju da pitaju, “Kako radim?’. Oni moraju da pitaju svoje kupce, “Kako radim?”, “Šta mogu da učinim bolje?”, “Šta vam se ne sviđa?”, “Šta vi volite?”. I oni treba da saslušaju odgovore. Liderstvo organizacije i njegova “kritična masa” moraju da usvoje Lean filozofiju. Oni moraju da komuniciraju i pokazuju svoju posvećenost toj filozofiji.

Pobede se usput osvajaju

Da li ima napredovanja? Da li uspevamo? Za to nam treba povratna informacija. Moramo nagraditi i priznati radnike. Moramo biti pohvaljeni kad imamo uspeha, kao što moramo promeniti orijentaciju ako ga nemamo.

Svest o spoljnom okruženju

Konkurencija se usijava i članovi tima moraju znati za to i biti svesni toga. Da li ste ikada čuli za sindrom “kuvane žabe”? Ako spustite žabu u kipuću vodu, ona će smesta iskočiti napolje. Ali, ako je stavite u lonac sa mlakom vodom, i, ako lonac polako zagrevate, ona će se skuvati pre nego što shvati šta joj se desilo. Stoga moramo biti svesni toga šta se dešava u procesima i sistemima oko nas.

Otvoreno-napredno razmišljanje

Slobodni protok ideja. Ničije ideje se ne kritikuju. Nove ideje se pozdravljaju, a rizikovanje se ohrabruje i ceni. Na greške se gleda kao na prilike za razvoj i učenje, a ne kao povode za kaznu.

Odavanje priznanja

Odavanje priznanja je glavna motivacijska snaga; druga je izazov. Većini nas ne smeta dodatni posao, ako je on izazov, a ne omalovažavanje. Odavanje priznanja može biti prosto kao obične reči, “To si dobro uradio,” ili kao prilika da se menadžeru ukratko referišu timski rezultati; pored toga, tu spada i poseta menadžera (Gemba šetnja), pisma, nagrade, i tako dalje.

Poštovanje za timski rad

Najefikasniji timovi su oni čiji članovi razumeju principe, skopčane sa timskim radom. Oni cene njegove pozitivne efekte i za pojedince i za organizaciju.

Kao što vidite, stvaranje pobedničkog tima je mnogo više od proste dodele zadataka i sazivanja sastanka.

Prednosti timskog rada

Kada se jednom prevaziđe strah i ostvari atmosfera pogodna za timski rad , mogu se iskoristiti prednosti timskog rada. Neke od prednosti su:

Veći broj ideja

Sinergetski efekat zajedničkog rada ogleda se u pojavljivanju i razmeni mnogo više ideja nego što je to slučaj kada osoba radi samostalno.

Veća kreativnost

Kombinovani napori pojedinaca rezultiraju novim načinima razmišljanja o procesima i sistemima čime se povećava kreativnost.

Poboljšana komunikacija

Razmena ideja i gledišta sa ostalima u okruženju koje potencira otvorenu, pozitivnu komunikaciju može dovesti do poboljšanja organizacione funkcionalnosti.

Bolji rezultati

Zahvaljujući zajedničkom radu mogu se ostvariti mnogo bolji rezultati.

Naravno, nisu svi timovi automatski uspešni. Ako pokušate da razmišljate o nekim timovima čiji ste bili članovi, pored dobrih verovatno ćete se setiti i nekih loših stvari. U čemu se ogleda razlika?

Lean kultura[2]

Osnovni pristup koji lideri imaju prema ustanovljavanju ciljeva, razvijanju akcionih planova po vremenskim fazama da bi ostvarili svoje ciljeve, kao i uviđanje i procenjivanje prilika i načina za realizaciju tih mera, predstavljaju odraz kulture organizacije. Kultura predstavlja zajednička uverenja glavnih lidera i menadžera u pogledu načina na koji treba da upravljaju i sprovode poslovanje. Iako su te vrednosti nevidljive, one, ipak, imaju glavni uticaj na misli i akcije.

Lean kultura je:

  • način na koji radimo stvari,
  • vrednosti, verovanja, i ponašanja,
  • zbirka navika i praksi,
  • konstruktivno nezadovoljstvo,
  • raditi sa onim što možete da promenite ili da delujete,
  • razumevanje problema pre rasprave o rešenju,
  • učenje i učenje radije nego samo da sami rešavate probleme, i
  • to nije mentalitet “Uradi to!” – to podržava razmišljanje o problemu i kako ga rešiti.

Kultura organizacije je glavni faktor u uspehu. Kultura je za organizaciju isto što je identitet za pojedinca. Jednostavno rečeno, to je “način na koji se stvari rade.” Kultura u velikoj meri utiče na mnoge aspekte svakodnevne produktivnosti i poboljšanje: način kako zaposleni rade, njihovi stavovi prema poslu i promeni, njihovi odnosi jedni sa drugima i menadžmentom. Pravac promene se uvodi, prihvata i preduzima se kako je definisano kulturom kompanije. Sve to u velikoj meri doprinosi zdravlju kompanije.

Stručnjaci procenjuju da je 80 odsto nastajanja Lean organizacije povezano sa kulturom. Bez podrške zaposlenih, organizacija ne može napraviti mnogo promena u organizaciji, ako ih uopšte ima. Bez prave Lean kulture kompanije stvaranje bilo kakve promene održivom može biti naporna bitka. Na primer, kompanija sa birokratskom i kulturom upravljanja kroz kontrolu, verovatno će imati najteži put da se transformiše u organizaciju sa Lean kulturom ili organizaciju zasnovanu na timskom radu.

Kultura koju treba da razvijete je donošenje odluke na individualnom nivou. Ovo je važan deo rada pri većoj brzini. To će takođe odmah identifikovati one koji nisu u timu i ne žele da se obavežu na promenu koja vam je potrebna da preživite. Ljudi koji ne brinu neće se obavezati. Učešće svih zaposlenih je izuzetno važno u preokretu od lošeg u bolje, a rad pri većoj brzini će samo povećati one koji nisu spremni za promenu.

Ljudi će praviti greške tokom uvođenja Lean koncepta i postaće bolji pri rešavaju problema u procesu. Da bi pravilno uradili Lean, morate verovati da će sistem proizvoditi željeni ishod. Čak i ako naiđete na prepreku i učinite grešku, i to će biti korisno jer ljudi uče iz grešaka. Ako ste lišili vašu kultura ovog iskustva, vi ćete lišiti sebe beskrajnih inovacija koje vas očekuju. Zapamtite, Lean je u potrazi za malim poboljšanjima, tako da greške treba takođe da budu male. Svaka greška i svaki napredak će postati dragocen deo izgradnje kulture kontinuiranog poboljšanja.

Lean kultura brine o razvoju ljudi koji rade u organizaciji (slika 1). Razvoj ljudi započinje tako što se zaposleni uključuju u Lean timove, prolaze obuke upravo na vreme i učestvuju u realizaciji Lean i Kaizen događaja. Jasno je da u svemu tome treba da imaju pomoć iz organizacije ili konsultanta sa strane. Tako se, kao što je već objašnjeno u ovoj knjizi, stvaraju Lean lideri koji su nosioci Lean kulture i koji je šire kroz celu organizaciju, ali i izvan organizacije u kojoj rade.

Stvaranje Lean kulture

Slika 1 – Stvaranje Lean kulture

 

Razvoj ljudi potreban za stvaranje Lean kulture zahteva sledeće:

  • Razviti Lean veštine poboljšanja procesa u svakom zaposlenom.
  • Fokus na stvaranje boljeg procesa za kupca.
  • Naći načine za pojednostavljenje i poboljšanje toka procesa uklanjanjem neispravnih koraka koji ne dodaju vrednost.
  • Uključiti ljude u vizualizaciju i poboljšanje svojih procesa.
  • Meriti kvalitet isporuke proizvoda i usluga, i troškove.

Prepreke efektivnom timskom radu

Polarizovanje tima

Suprotna sinergija tima je njegova polarizacija. Kada pojedinci rade suprotno jedni drugima, oni daju mnogo gore rezultate od onih koje proizvode ti isti pojedinci kada rade sami ili u uspešnim timovima. Polarizacija tima može biti izazvana neefikasnim rukovođenjem ili odsustvom rukovođenja.[3]

Podrivačka ponašanja

Kada jedan pojedinac dominira timom, on ne dozvoljava da dinamika grupnog procesa bude efektivna. Nevoljni učesnici stvaraju ne izbalansirano učešće koje je takođe podrivačko.

Nejasna ili ne primenjena osnovna pravila

Ako pravila efektivnog timskog rada nisu jasna ili ako je njihova primena nedosledna, efektivnost tima može biti značajno umanjena. Timovi mogu postati nesposobni da sačuvaju svoj fokus, članovi postaju nezadovoljni, grupa teži da se raspadne i bori se sa poteškoćama, a tim postaje ne efektivan.

Konkurencija/svađanje

Ako svaki član ne podržava pravila uspešnog timskog rada, tim može prestati da funkcioniše. Do konkurencije i svađanja može doći kada se pojedinci ili grupe unutar tima raspadnu duž linija metodologije ili uverenja. Tim može umnogome da strada, uz ogromno gubljenje vremena i energije potrošene na rešavanje konflikta i svađa.

Jednoumlje

Jednoumlje se može javiti kada je želja za kohezijom grupa tako jaka da tim ne uspe da razmotri sve alternative. Konsenzus je cilj grupnog procesa, ali se prvo postiže Brainstormingom i drugim tehnikama za razmenu pojedinačnih ideja i koncepcija. Stepen individualne kreativnosti i izražajnosti se jako podstiče u efikasnim timovima. A upravo je efektivna integracija raznih koncepcija i ideja ona koja obogaćuje snagu i vrednost timskog proizvoda ili usluge.

Destruktivna komunikacija

Ništa nije pogubnije za uspeh tima nego destruktivna komunikacija. Povratna informacija koja je lična ili štetna i kritička, indirektna, sa namerom da podriva rad, stvara prekide u osnovnim međuljudskim odnosima koji mogu dominirati procesima.

Zabuna oko zadatka

Prekid misije može da se dogodi u timovima ako članovima nije jasna ukupna misija organizacije, niti je, pak, jasno saopštavaju. Timovi za rukovođenje na višim nivoima moraju jasno iskazati tu misiju i svoj odnos prema timu na nižem nivou. Na taj način, niži nivo ima sposobnost da svoj napor i ciljeve tako usmeri da se precizno odnose na datu misiju. Kada tim na nižem nivou ne uspe u svom procesu komunikacije, opet može doći do zabune oko zadatka. Ako tim nema preciznu misiju ili jasne ciljeve, onda može nastati zbrka oko zadataka. Tim počinje da se osipa jer ne razume u potpunosti svoj cilj, niti način kako da ga postigne. Posledica toga je neefikasan tim.

Tranzicija tima

Kada okolnosti izazovu promene u članstvu tima, te promene mogu uticati na produktivnost tima. Novi članovi moraju se uzeti u obzir, a takođe se moraju i prestrojiti zadaci.

Odsustvo samo ocenjivanja

Rutinske provere procesa su od suštinske važnosti za očuvanje sinergije tima. S vremena na vreme, tim mora da proceni sebe, svoje članove i svoj proizvodni rezultat, da bi bio siguran da su razlike uočene, rešene, a da je zadatak urađen.

Faze u razvoju timova

Kako jedna grupa pojedinaca postaje uspešan i produktivan Lean tim? Da bismo to razumeli, treba da razmotrimo trenutak kada se grupa ljudi prvi put okuplja. U tom momentu njeni članovi možda dele neke iste nade (da će grupa biti uspešna), ali i brige (da možda neće). Njihove nade ih nagone ka uspehu, ali ih njihove brige mogu sputavati. Rešenje je smanjiti brige, a naučiti članove nekim veštinama, tako da se grupa može prirodno kretati ka uspehu.

Tokom poslednjih 70 godina, veliki broj istraživača i drugih stručnjaka za grupnu dinamiku nastojao je da opiše i objasni način na koji se timovi razvijaju i sazrevaju. Razni autori su predlagali modele koji obuhvataju od dve do sedam ili više faza, i koji su koristili razne nazive za date faze. Ali se većina usredsredila na četiri osnovne faze (Slika 2).

Faze u razvoju tima

Slika 2 – Faze u razvoju tima

Formiranje

Tokom prve faze, odnosno, formiranja, timovi isprobavaju grupne norme i pokušavaju da definišu granice svog zadatka.

Burna faza

Tokom burne faze, među članovima nastaju trzavice i utrkivanja za status, što može dovesti do emocionalnih reakcija. (Utvrđeno je, međutim, da se ekstremna emocija u pogledu samog zadatka retko javlja ako se zadaci odnose na ne-lične predmete rada).

Normiranje

Treća faza predstavlja vreme promene tokom koga se razvija međusobna zavisnost unutar grupe, a članovi postaju mnogo više voljni i sposobni da izraze mišljenja i ideje na konstruktivan način.

Delovanje

U završnoj fazi, fazi delovanja, članovi grupe počinju da usmeravaju svoje “jedinstvo” ka neposrednom zadatku, da razvijaju rešenja i da istinski napreduju.

Korak 5 se odnosi na snimanje procesa po SIPOC modelu u planu realizacije Lean projekta poboljšanja izabranog značajnog procesa. O tom će biti reči u dokumentu Proces implementacije Lean u MSPa (5) koji će biti objavljen uskoro.

Kompletna obuka članova Lean tima za veštine timskog rada obično traje do 6 časova. Ova obuka može da se realizuje u više kraćih obuka tokom realizacije Lean projekta.

 

U Nišu, 14.02.2020.                                                 vojislav.stoiljkovic@cimlss.rs

 

 

[1] https://asq.org/quality-resources/total-quality-management/deming-points

[2] http://www.cimlss.rs/lean-kultura-i-ubrzanje-lean-transformacije/

[3] Team Skills, TQL

Add a Comment

Your email address will not be published. Required fields are marked *