Prof.dr Vojislav Stoiljković

Proces implementacije Lean u MSP-a (2)

Gde započeti Lean implementaciju u MSPa

Osnovni zadatak svake kompanije, pa i malih i srednjih preduzeća, je da smanje ili eliminišu 8 velikih rasipanja koja se javljaju u njihovim procesima. Pogled na prirodu nam pruža najbolji odgovor (slika 1). Ako se pogleda stablo sa plodovima videće se da je dobar deo ploda pao na zemlju. Potrebno je samo da se sakupi. U Lean konceptu to znači da se primeni Kaizen filozofija kontinuiranog poboljšanja i da se realizuje 5S Kaizen događaj.

Slika 1 – Početi sa sakupljanjem voća koje je palo na zemlju

Do pokretanja procesa implementacije Lean koncepta moguće je da dođe na tri načina:

1. Posvećenost top menadžera: Top menadžer – lired prati promene u svetu i svestan je da mora da prihvati i implementira nove sisteme menadžmenta koji će omogućiti kompaniji da smanji rasipanja u procesima, poveća kvalitet, snizi cene svojih proizvoda i usluga i ostane na tržištu. Nažalost, malo je takvih menadžera koji preduzimaju korake ka promenama dok ne dođe do ozbiljnih problema u kompaniji. Nedavno sam imao primer top menadžera koji je svestan neophodnosti prihvatanja promene i implementacije Lean koncepta. Taj menadžer, koji vodi jednu privatnu zdravstvenu ustanovu, kupio je moju knjigu Lean u zdravstvu krajem 2018. godine. Sadržaj knjige mu je omogućio da sagleda prednosti Lean koncepta, pa je odlučio da se početkom februara sastanemo i razgovaramo o mogućoj saradnji na implementaciji Lean koncepta u njegovoj ustanovi. Na moje pitanje zašto je odlučio da krene na Lean putovanje, odgovorio mi je otprilike ovako: „U Srbiji ima veći broj ustanova koje su konkurencija mojoj ustanovi. Mislim da bi nam poboljšanje procesa primenom Lean koncepta omogućilo da smanjimo rasipanja, skratimo vreme realizacije naših aktivnosti, povećamo zadovoljstvo kupaca i budemo korak ispred konkurencije.“ Ispravno razmišljanje. Ovaj lider ne čeka da se desi promena kod konkurenata, on pokreće promenu u svojoj orgnaizaciji, kao što je to uradila Motorola davne 1986. godine kada je pokrenula Six Sigma koncept.
2. Konkurencija već implementira Lean koncept. Top menadžeri dobijaju informacije da je njihova konkurencija pokrenula proces implementacije Lean koncepta, posebno one kompanije koje su značajne na tržištu. To je okidač koji motiviše top menadžere pojedinih kompanija da počinju da se interesuju za Lean koncept, a kasnije i da pokreću implementaciju u svojoj kompaniji. Ovo je čest slučaj i kada su u pitanju mala i srednja preduzeća.
3. Kompanija je u velikim teškoćama. Lean je dobio zamah u Danskoj nakon2000., kada je postala vrlo popularna metoda za povećanje produktivnosti. Kroz pokušaje i pogreške otkrio se potencijal Lean i postalo je očito da to nije samo kutija Lean alata već je široko prepoznata kao filozofija i način života u mnogim kompanijama. Godišnja anketa za 2011. godinu pokazala je da oko 56% Danskih proizvođača primenjuje Lean koncept. Kompanija Lego je 6 godina pre toga bila u dubokoj krizi. Gubili su tlo sa konkurentima i smanjili su broj zaposlenih od preko 9.000 na samo preko 4.000. Da bi izašla iz krize kompanija Lego je pokrenula Lean koncept. Počelo je korišćenje 5S metode i poboljšanje toka u jednom pogonu, pre prelaska na druga odeljenja i lokacije. U Lego su shvatili da “Kultura nije nešto što se dešava samo od sebe“. [1]

Treći slučaj generalno može najbolje da opiše ono što se dogodilo na naftnoj platformi Piper Alpha u Severnom moru (slika 2). Zaposleni se probudio jedne noći od jake eksplozije, koja je iznenada proširila vatru na čitavu naftnu platformu. Za nekoliko trenutaka, bio je okružen plamenom. Kroz dim i toplotu, on je jedva prokrčio put iz haosa do ivice platforme. Kada je pogledao dole preko ivice, sve što je mogao da vidi bile su tamne, hladne atlantske vode.[2]

Slika 2 – Platforma koja gori u Severnom moru

Kako mu se vatra približila, čovek je imao svega nekoliko sekundi da reaguje. On je mogao da stoji na platformi, i da izgori. Ili, da skoči i zaroni 30 metara u ledenu vodu. Čovek je stajao na “platformi koja gori” i bilo je nužno da napravi izbor. On je odlučio da skoči. To je bilo neočekivano. U običnim okolnostima, čovek nikada ne bi razmišljo o skakanju u ledenu vodu. Ali to nisu bili obični trenuci – njegova platforma je u plamenu. Srećom, čovek je preživeo skok i izvukli su ga na brod za spasavanje. Upitan zašto je skočio, on je odgovorio: “Bolje verovatna smrt nego sigurna smrti.” Poenta je da je “platforma koja gori” izazvala radikalnu promenu u njegovom ponašanju.

Ovo pravilo važi i za kompanije koje su u velikim problemima. “Bolje verovatno propadanje nego sigurno propadanje.”

Koji od prikazana tri načina će biti odlučujući da top menadžment donese odluku o pokretanju implementacije Lean koncepta zavisiće od nivoa svesti top menadžera, konkurencije i stanja u kompaniji. Bilo koji od tih pokretača da je odabran nadalje je najbolje da se top menadžment pridržava, u praksi dokazanog  pristupa koji daje pozitivne koristi za kompaniju.

Korak 1

Stvaranje klime za promenu

Svi ljudi po prirodi pružaju otpor promenama. Ne žele da prihvate prelazak iz stanja na koje su navikli godinama i da krenu u nešto što im je nepoznato i za šta misle da će ih ugroziti. Jedini način da se smanji početni otpor promeni je da se ljudi upoznaju detaljno sa promenom i šta će to značiti za njih. To znači da lider treba da organizuje i prisustvuje obuci u trajanju od 5 do 10 časova na temu  Lean koncept menadžmenta u MSP-a (videti http://www.cimlss.rs/seminar-lean-koncept-menadzmenta-u-malim-i-srednjim-preduzecima/ ).

Prva faza implementacije Lean koncepta je vezana isključivo za poboljšanje tehničkog sistema preduzeća odnosno procesa. Rad u timovima i deljenje informacija bez organizacionih ograničenja predstavljaće nov način rada za većinu menadžera i lidera. Zato je moguće da se jave određeni otpori. Zadatak lidera je da prevaziđe takav otpor i odredi efektivan način da se uvedu promene kulturnog i političkog sistema organizacije u cilju lakšeg prihvatanja novog načina ponašanja i Lean razmišljanja.

Prilagođavanje Lean kulture i razvoj strategija za političke i kulturne promene je predmet druge faze implementacije Lean, strateškog menadžmenta.

Da bi se pokrenula implementacija Lean potrebno je da se formiraju timovi za poboljšanje procesa radi ispunjenja zahteva misije organizacije. Guru kvaliteta, tvorac Japanskog ekonomskog čuda, doktor Deming davno je rekao da lideri treba da pomognu da dođe do potrebnih promena preko “kritične mase ljudi” (Pareto je davno rekao da je 20% ljudi vitalna manjina koja vodi ka promeni). To znači da lider sa članovima top menadžmenta treba da preuzme odgovornost da informiše ljude u organizaciji zašto je potrebna promena i implementacija Lean. Tu „kritičnu masu ljudi“ u organizaciji čine vodeći rukovodioci i stručnjaci koji najbolje poznaju procese koji se realizuju u organizaciji.

Realizacijom obuke „kritične mase ljudi“ u organizaciji stvara se klima koja će omogućiti da se uvede promena, odnosno da se implementira Lean koncept menadžmenta. Iskustvo autora po tom pitanju je jako pozitivno. Već tokom obuke prisutni prepoznaju probleme i rasipanja koja imaju u procesima u kojima rade i pokazuju želju da se što pre krene sa implementacijom Lean koncepta.

Korak 2

Izbor procesa koji će biti poboljšan primenom Lean koncepta

Svaka kompanija realizuje veći broj procesa u lancu od isporučioca, svojih procesa, do kupca. Na apstraktnom nivou, sistem menadžmenta kompanije baziran na procesima može da se prikaže dijagramom (slika 3). Dijagram prikazuje više procesa međusobno povezanih korišćenjem mnogo linija (i kako su isporučioci i kupci povezani). Ove linije predstavljaju ulaze i izlaze. Svi ovi međusobno povezani procesi čine sistem menadžmenta kvalitetom baziranim na procesu.

Slika 3 – Sistem menadžmenta kompanije baziran na procesima

Svi procesi koje realizuje kompanija nisu podjednako značajni za uspeh kompanije. Zato je zadatak top menadžmenta da identifikuje procese koje realizuje i koji utiču na njeno poslovanje.

Identifikacija procesa ima nekoliko aktivnosti:

Aktivnost 1 –  Razjašnjavanje misije

Aktivnost 2 – Identifikacija i dodeljivanje prioriteta kupcima

Aktivnost 3 –  Identifikacija i dodeljivanje prioriteta zahtevima kupaca

Aktivnost 4 –  Identifikacija procesa koji zadovoljavaju zahteve kupaca

Prikazana lista ključnih aktivnosti je neophodna za identifikaciju zahteva kupaca ili zahteva misije i odgovarajućih procesa. Za organizacione celine, kriterijumi za efektivnost misije imaju istu ulogu kao korisnički zahtevi. Ovi zahtevi su krajnje tačke za identifikaciju značajnih procesa.

Prvenstveno je lider – top menadžer odgovoran da razume ovakve zahteve, kao i njihovu vezu prema proizvodima, odnosno prema ispunjavanju postavljene misije. Takođe, top menadžment mora da prouči želje i potrebe kupaca, na primer, kroz povratne informacije od njih samih. Ovi zahtevi ili potrebe su ciljevi koje kompanija mora da pokuša da dostigne u svojim procesima. Na kraju, top menadžment mora i da identifikuje procese koji utiču na zahteve kupaca ili misije, kao i to koji su zaposleni odgovorni za te procese.

Jedna od prvih stvari koje je lider ili top menadžment morao da uradi je da razjasni misiju organizacije. Misija kaže: Šta radi organizacija, za koga radi i kako radi. Iskaz misije treba da bude do 25 reči i da svaki zaposleni zna napamet tu misiju tako „da može da je izgovori dok se lift kreće od prvog do četvrtog sprata“. Poznavanje misije kompanije od strane svakog zaposlenog je veoma važno za svaku kompaniju jer to obezbeđuje da i zaposleni, ali i kupci, znaju šta radi kompanija, za koga radi i kako radi. Na primer, zdravstvena ustanova ne treba da kaže „mi lečimo pacijente tako što pružamo vrhunski kvalitet“ već „mi pomažemo našim kupcima (šta radimo) širom zemlje i šire (za koga) da uživaju u životu tako što im pružamo vrhunske usluge (kako)“.

Lider i top menadžeri treba vremenom da preispituju svoju misiju i da je prilagođavaju promenama koje se dešavaju u njihovoj delatnosti i okruženju.

Identifikacija i dodeljivanje prioriteta kupcima je veoma važna aktivnost u pripremi za implementaciju Lean koncepta.

Informacije o sadašnjim i potencijalnim kupcima i njihovim zahtevima će pomoći da top menadžment fokusira aspekte svog rada na zadovoljenje upravo njihovih potreba. Identifikacija najvažnijih kupaca, kao i identifikacija njihovih zahteva za kvalitet, usmereni su ka značajnim procesima organizacije, zbog čega se takvi zahtevi posmatraju kao prioritetni. Top menadžment treba da koristi ulaze od kupaca kao bazu za ono šta trebaju da proizvedu ili koju uslugu da pruže. Pri tome ne moraju striktno da vode računa o manje važnim procesima dok poboljšavaju značajnije; ovog puta top menadžment mora biti siguran da je ono što radi upravo ono što kupac očekuje od kompanije. O tome treba da se napravi odgovarajući zapis. Ovakve informacije će dosta pomoći pri dodeli prioriteta svojim kupcima.

Organizacije obično imaju pojedinačne kupce, grupe kupaca ili mnoštvo raznovrsnih kupaca. Kupci su direktni primaoci (ljudi ili organizacije) proizvoda i/ili usluga od jedne kompanije, koji postavljaju zahteve za kvalitetom ili očekivanja od izlaza iz kompanije.

Identifikacija kupaca je direktno povezana sa prvim Lean principom – odrediti vrednost sa aspekta kupca. Za ovu aktivnost je najbolje da se koriti Lean alat Brainstorming.

Tim koji čini top menadžment i eksperti iz kompanije generiše ideje u planiranim sekcijama (pomoću Brainstorminga, postavljanjem istih pitanja ostalima u organizaciji, i sl. ). Tada članovi tima dodeljuju težine tim idejama. Na primer, ako tim treba da odredi koliko je važan svaki od nekoliko kupaca, on prvo mora da odredi koji je kriterijum važan za organizaciju. Kriterijumi su rangirani po važnosti tako što je svakom pridružena težina (broj, procenat). Tek tada tim pridružuje svakom kupcu odgovarajući težinski kriterijum.

Mogući kriterijumi i njihove težine za rangiranje kupaca su:

• direktna usaglašenost sa misijom (50%)
• određenost ka kvalitetu (30%)
• neposredan kontakt (15%)
• merljive povratne informacije (5%)

Kupci se ocenjuju ocenama od 1 do 5 po ovim kriterijumima.

Tabela 1 – Matrica prioriteta.

 

Kriterijum	Direktna usaglašenost sa misijom (50%)	Određenost ka kvalitetu (30%)	Neposredan kontakt (15%)	Merljivost povratnih informacija (5%)	Suma
Kupac
Kupac 1	5 X 0.5 =2,5	5 X 0,3 = 1,5	4 X 0,15 = 0,6	5 X 0,05 = 0,25	4,85
Kupac 2	3 X 0,5 =1,5	4 X 0,3 =1,2	5 X 0,15 =0,75	3 X 0,05 =0,15	3,60
Kupac 3	1 X 0,5 =0,5	2 X 0,3 =0,6	2 X 0,15 =0,3	4 X 0,05 =0,2	1,60
Kupac 4	2 X 0,5 =1	1 X 0,3 =0,3	1 X 0,15 =0,15	1 X 0,05 =0,05	1,50
Kupac 5	4 X 0,5 =2	3 X 0,3 =0,9	3 X 0,15 =4,5	2 X 0,05 =0,1	3,45

Ocene koje su dobili kupci se množe sa težinom  kriterijuma, a zatim sabiraju, tako da se dobija konačna ocena kupca. Kupci se rangiraju po konačnim ocenama (Tabela 1).

Identifikacija i dodeljivanje prioriteta zahtevima kupaca daje odgovor na pitanje šta je to, što je najvažnije Vašim kupcima. Ova aktivnost postavlja zahtev i potrebu da kompanija stalo bude u kontaktu sa kupcima, i da sve učini kako bi dobila odgovor na ovo pitanje.

Veza sa kupcima može da se ostvari na različite načine kao što su intervjui, preispitivanja, hot line, e mail, direktne opservacije – posete, dopisnice za komentare, kao i druge metode za dobijanje povratnih informacija od kupaca. Ono što je važno u ovome je da kompanija mora da uspostavi aktivan i otvoren sistem za povratne informacije od kupca. Ovakav sistem ne treba samo da čeka ili prosto obezbedi put do korisničkih objašnjenja. Aktivan sistem znači da je kompanija u stalnom kontaktu sa kupcima (npr. obilazi svoje kupce) i sistematski preuzima povratne informacije o tome šta se njima sviđa a šta ne, kao i to šta bi oni voleli da dobiju na proizvodu ili usluzi, a to trenutno nemaju. Kompanija treba da pita svoje kupce šta misle o poboljšanju proizvoda i usluga organizacije.

Kvalitet proizvoda ili usluge ne može biti definisan od strane organizacije koja ih proizvodi ili pruža. Naime, definicija kvaliteta mora biti određena od strane kupca (privi Lean princip – odrediti vrednost sa aspekta kupca). Organizacije i njegovi organizacioni delovi su odgovorni za aktivno praćenje ovakvih informacija od svojih kupaca, kao i za razjašnjavanje šta je to što kupcu treba ili šta on želi. Karakteristika kvaliteta koja utiče na zadovoljstvo kupca je različita i uključuje takve kategorije kao  pravovremenost, urednost, kompletnost, fleksibilnost, jasnost, konzistentnost, realnost i jednoznačnost. Ovo su obično viđenja karakteristika kvaliteta od strane kupca i kao takve ih treba otkriti, tako da organizacija može da obezbedi kvalitetan izlaz.

Kada kompanija dobije podatke od kupaca, verovatno će to biti enormno veliki skup informacija  o tome šta se njima dopada a šta ne, ili o puno različitih puteva da se opiše efektivnost misije organizacije. Karakteristikama kvaliteta koje je dao kupac se moraju dodeliti prioriteti tako da se uvek možete skoncentrisati na one najvažnije. U tom slučaju, kompanija i njeni kupci moraju da kreirate i usaglasite operacione definicije o njihovim važnim karakteristikama kvaliteta.

Operaciona definicija opisuje šta uraditi i kako to izmeriti. To znači da je operaciona definicija, u stvari, usaglašavanje više načina, termina ili koncepta koji su tako postavljeni da mogu biti mereni, a da u različitom kontekstu daju konzistentne rezultate. Na primer, šta je, po viđenju kompanije, pouzdano održavanje? Neko može reći da je to nedeljno održavanje celokupne opreme. Drugi, opet, pod tim podrazumevaju da se sve popravke obrađuju za manje od 4 sata od trenutka zastoja. Ovo samo pokazuje da kompanija i njeni kupci moraju precizno usaglasiti značenje svakog korišćenog termina .

Da bi ste razvili operacione definicije, moraju da se razumeju tri termina:

• Odredite specifične kriterijume. Na primer, identifikujte karakteristiku kvaliteta tako da proizvod postane nepropustljiv
• Odredite specifične načine za testiranje i merenje tog kriterijuma. Na primer, koji ćete instrument i koju mernu skalu koristiti da izmerite da li je propustljiv?
• Odlučite da li je proizvod ili usluga usaglašena sa kriterijumom. Na primer, da li vaš proizvod zadovoljava potrebe kupaca kako bi bio nepropustljiv?

Operacione definicije su takođe važne i u drugim oblastima delatnosti kompanije. Korišćenje operacionih definicija u svim fazama procesa interakcije bilo sa internim ili eksternim kupcima će redukovati mnoge izvore varijacija u radu kompanije. Ovo uključuje varijaciju koja se dobija kada ljudi imaju različite ideje o tome šta je važno za kupca, proces ili izlaze iz procesa. Dakle, važno je da se operaciono definišu termini i koncepti kroz sve aktivnosti poboljšanja procesa. Nije dovoljno reći „imamo dobar kvalitet naših proizvoda“. Treba reći „koliko grešaka imate na milion prilika za grešku“ ili kolika su izmerena odstupanja od zadatih granica za neku karakteristiku kvaliteta.

Kompanija mora da postane fleksibilna, posebno prema zahtevima kupaca (Kano model – ono što je do juče bilo odlično danas je nedovoljno). Takođe, možda će morati da menja svoj fokus sa jednog na drugi zahtev kupca. Kupac će često menjati svoje zahteve. Za adekvatno razumevanje kupca, kompanija mora detaljno da zna šta kupac proizvodi ili radi, kako koristi ono što dobija od vas, kao i to kakve brige i probleme ima.

Kupci će verovatno izraziti većinu karakteristika kvaliteta koje žele ili koje su im potrebne. Takav kvantitet i varijacije podataka mogu biti nepodesne za fokusiranje organizacije na poboljšanja. Na početku rada na poboljšanjima, za organizaciju je najbolje da se fokusira na jednu, eventualno dve oblasti. Da bi došla do saznanja koja su to dva područja, organizacija mora da dodeli prioritete karakteristikama kvaliteta kupaca ili zahtevima efektivnosti misije. Ovde ,takođe, organizacija može da iskoristiti matricu prioriteta, koja će pomoći da se identifikuju najvažniji prioriteti. Postoji još jedan alat za određivanje prioriteta koji se dosta brzo može uvesti i primeniti u organizaciji. To je Lean alat Pareto dijagram (videti na www.cimlss.rs/knjige .

Top menadžment na osnovu povratnih informacija od kupaca može da odredi najvažnije, tj. primarne kupce. Povratne informacije od kupaca, koje je top menadžment dalje iskoristio, su u stvari bili njihovi odgovori na sledeća dva pitanja:

• “Od proizvoda i usluga koji su urađeni za Vas, ili koje koristi Vaša organizacija, navedite prva tri najvažnija oslonca za dostizanje Vaše misije?”
• “Za svaki od prva tri proizvoda ili usluge koja ste prethodno naveli, šta je Vaša mera za njihov visok nivo kvaliteta?” (Na primer, ako je ispitivanje uzoraka nekih gasova Vaša vitalna usluga, verovatno su sigurnost (mali broj incidenata) i efikasnost (kratko trajanje ciklusa ispitivanja) moguće mere za visok kvalitet ove usluge).

Tabela 2 Prikazani odgovori na prvo pitanje za prvih pet rangiranih kupaca

Zahtevi	Kupac 1	Kupac 2	Kupac 3	Kupac 4	Kupac 5
# 1
# 2
# 3

U Tabelu 2 se unose prva tri proizvoda ili usluge onako kako ih je svaki od kupaca navodio.

Identifikacija značajnih procesa koji zadovoljavaju zahteve kupaca je četvrta aktivnost u koraku 2 implementacije Lean koncepta.

Kada je organizacija (top menadžment sa saradnicima) identifikovala i dodelila prioritete zahtevima svojih kupaca ili zahtevima misije, sledeća aktivnost je identifikacija značajnih procesa u organizaciji. Koji procesi u organizaciji direktno utiču ili pomažu zadovoljenju karakteristika kvaliteta kupaca? Koji procesi, ako se poboljšaju, mogu da imaju merljivi efekat na zadovoljstvo kupaca ili efektivnost misije?

U prethodnoj aktivnosti su identifikovane karakteristike kvaliteta proizvoda ili usluga koji su važni za misiju ili kupce. Zajedno sa svojim kupcima organizacija je identifikovala atribute proizvoda ili usluga, koji će obezbediti njihovo zadovoljstvo i satisfakciju. Kupci su, naime, odgovarali na pitanje “Šta je mera najvišeg kvaliteta proizvoda ili usluge?”, i pomenuli sigurnost, pravovremenost i efektivnost.  To su opisi karakteristika kvaliteta.

Sledeći korak je prevođenje zahteva najvišeg prioriteta u jedan ili više procesa u organizaciji koji mogu da ga zadovolje. Da bi organizacija to uradila ona mora da identifikujete misiju i procese u organizaciji (kako organizacija stvara izlaze) koji mogu da zadovolje zahteve misije ili kupaca. Organizacija mora sebi da postavi pitanje. “Koji su to procesi u organizaciji koji imaju najdirektniji, merljivi uticaj na karakteristiku kvaliteta koju kupac najviše želi?”

Značajni procesi su oni koji su neophodni za ostvarenje misije. Top lider je odgovoran za identifikaciju značajnih procesa u organizaciji. To su tako važni procesi bez kojih organizacija ne može kompletno da izvršite svoju misiju.

Zadatak lidera organizacije je da vodi tim koji identifikuje procese. Lider mora biti siguran u sposobnost okupljenog i pridruženog tima da završi ovaj posao. Tim mora da poseduje odgovarajuća znanja, iskustvo, odgovornost i osećaj za upravljanje i vlasništvo nad procesima u organizaciji.

Značajni procesi uvek zadovoljavaju zahteve jednog ili više eksternih kupaca ili kriterijume efektivnosti misije. Ako organizacija već ulaže svoju energiju, potrebno je da se usmeri na nešto značajno. Organizacija treba da izabere proces koji će dati najbolje efekte na poboljšanju zadovoljstva kupaca.

Neke organizacije sasvim pogrešno pristupe procesu poboljšanja time što startuju sa poboljšanjem procesa koji površno utiču na finalni proizvod ili uslugu. Kao primeri se mogu posmatrati distribucija kancelarijskog nameštaja, broj funkcija u softverskom paketu, dužina vremena od početka do kraja putovanja i sl. Ovakvi procesi se eventualno mogu poboljšati, ali top lideri ultimativno moraju da budu koncentrisani na one procese koji će svojim poboljšanjem doprineti povećanju zadovoljstva eksternih kupaca ili performanse misije. Eksterni kupci su ono što održava organizaciju u poslu, a ne izgled, bogatstvo boja ili šminka.

Samo onda kada su svi značajni procesi u organizaciji stabilizovani (http://www.cimlss.rs/stability-capability-and-sigma-level-of-process-quality/) i poboljšani, organizacija može početi da radi na drugim internim procesima koji indirektno utiču na eksterne kupce ili misiju organizacije.

Suština je, dakle, u tome da treba da se identifikuju i ispitaju specifični koraci ili aktivnosti procesa u organizaciji, koji imaju najveći doprinos u zadovoljenju najprioritetnijih karakteristika kvaliteta kupaca. Ovde treba da se pokuša da se nađete odgovor na to koji su delovi značajnih procesa pridruženi karakteristikama kvaliteta koje zahteva kupac?  Treba zapamtiti da više procesa može da ima uticaj na jednu istu karakteristiku kvaliteta.

Jedan od načina da uspostavite relaciju između zahteva kupaca i procesa je da kreirate dijagram afiniteta (www.cimlss.rs/knjige).

Nažalost, iskustvo autora pokazuje da mnogi lideri i top menadžeri obično preskoče ovaj korak u želji da što pre pokrenu proces implementacije Lean. To svakako nije pravi put jer bez poznavanja svojih kupaca i njihovih zahteva, i bez određivanja prioritetnih procesa za poboljšanje, moguće je rasipati vreme, novac i energiju na manje bitne procese. To će dovesti do neuspeha i zaposleni će reći da je to „bila još jedna moda koja nam nije donela ništa dobro.“ Savet je da ovi koraci ne treba da se preskaču. Utakmica se dobija u pripremi, a realizuje na terenu!

Izborom značajnog procesa za poboljšanje primenom Lean koncepta završava se Korak 2 u implementaciji Lean.

Korak 3 se odnosi na definisanje Čartera na Lean projektu poboljšanja izabranog značajnog procesa i na formiranje tima za poboljšanje. O tom će biti reči u dokumentu Proces implementacije Lean u MSPa (3) koji će biti objavljen uskoro.

 

U Nišu, 07.02.2020.

[1] https://www.sintef.no/contentassets/608db8cc1ad547239fec20f5bb84c569/lmj-march-2012-lean-in-scandinavia.pdf

[2]http://www.ena.com/2012/09/what-if-the-burning-platform/