LEAN TRANSFORMACIJA KOMPANIJE I TRANZICIJA U NOVI STANDARD ISO 9001:2015

Vojislav Stoiljkovic | 29/09/2016 | Lean Six Sigma | No Comments

LEAN TRANSFORMACIJA KOMPANIJE I TRANZICIJA U NOVI STANDARD ISO 9001:2015

Nova verzija ISO 9001:2015 zahteva od organizacije da značajno menja svoj sistem menadžmenta kvalitetom. Odgovornost za sistem menadžmenta kvalitetom u novoj reviziji standarda se prebacuje na liderstvo organizacije. Od lidera se zahteva da vodi promenu i tranziciju u novu reviziju standarda primenom Lean koncepta. To pruža odličnu priliku za integraciju Lean koncepta menadžmenta u sistem menadžmenta kvalitetom, koji se zasniva na ISO 9001:2015.

Pre 25 godina je svet prvi put čuo za izraz „Lean Thinking“ u knjizi “Machine that Changed the World” – Mašina koja je promenila svet. Lean je od tada postao dokazana i efikasna strategija za poboljšanje poslovanja, sposobnosti i profitabilnosti. Lean omogućava da se URADI VIŠE SA MANJE.

CIM Grupa d.o.o. predlaže organizacijama da aktivno uključe svoje zaposlene, one koji najbolje poznaju procese u organizaciji, i da izvrše tranziciju, stvarajući jedinstven sistem menadžmenta, da bi se obezbedila integracija sistema menadžmenta kvalitetom prema standardu ISO 9001:2015 i Lean koncepta menadžmenta.

Postoje mnoge priče o uspehu kompanija koje su dobro implementirale Lean principe. Takođe se pominju i kompanije koje su razočarane svojim Lean pristupom i ostvarenim rezultatima.

Mnoge kompanije počnu sa najboljim namerama i nauče sve Lean alate, formiraju timove za mnoge projekte, identifikuju osam rasipanja u procesima i rade veoma dobro nekoliko godina. Ali onda strast presuši i više rukovodstvo počne da tražiti sledeću veliku stvar.

Ovi rukovodioci su tretirali Lean kao projekat, a ne kao način života.[1]

Suština je u potrebi da se uspešno primenjuje Lean u dužem vremenskom periodu. U istraživanju ovog fenomena uočava se jedan broj kompanija koje rade prave stvari već duže od 15 godina. Među njima je i kompanija Mercedes Benz automobili.

Kompanija posluje slično kao štafetni tim na Olimpijskim takmičenjima u trčanju. Potreban je trening, sposobnost, odlučnost, ponekad sreća i, iznad svega, sposobnost fokusa na planirani rezultat da možete da pobedite konkurenciju – isto kao i kompanije. Svaka osoba se bira za svoju poziciju u timu, na osnovu svoje veštine u toj poziciji. Oni moraju da treniraju intenzivno, zavise od drugih članova tima i garantuju mirnu predaju između svake deonice trke.

Zlato osvaja najbrži tim koji ne ispusti palicu. Lean putovanje je takođe trka bez kraja. Međutim, to je kontinuirana transformacija sa ciljem da se bude bolji od konkurencije. Ponekad se i sama trka menja i kompanija mora da zna kako da odgovori na promenu.

Lean transformacija u velikim kompanijama

Liderstvo, kvalifikacija i organizacija su ključni faktori koji određuju uspeh Lean transformacije

Joachim Follmann, Director of Production Strategy and Mercedes-Benz Production System[2]

Lean transformaciju u velikim kompanijama, posle onoga što je uradila kompanija Toyota, najbolje odslikava primer poznate i veoma cenjene kompanije Mercedes Benz automobili.

Globalna kompanija Mercedes-Benz automobili sa preko 260.000 zaposlenih, prikazala je svoje Lean napore za transformaciju, započete pre više od petnaest godina, uspostavljanjem Mercedes-Benz Production System (MPS) kao zatvorenog sistema. Ovaj sistem je temelj za Lean principe upravljanja. Formirana su dva odeljenja, Centar za MPS obuku i MPS podrška. Obrazovani MPS stručnjaci su pomagali u analizi poslovnih procesa, konsultovali se sa menadžmentom i nadgledali su projekte transformacije. “Model fabrike” je simulirao procese i prilagođavao sadržaj obuke postojećem znanju učesnika. Zajedničkim naporima u Lean menadžmentu optimizovali su procese, štedeli novac i poboljšali zadovoljstvo kupaca i komunikaciju zaposlenih, a time su rešavali probleme za kraće vreme.1

Iz kritičke perspektive, početni uspeh je suočen sa izazovima ranih Lean inicijativa. Poboljšanja u pojedinim poslovnim jedinicama, na primer, nisu mogla biti izvršena na račun drugih poslovnih jedinica. Sva sredstva su upakovana u MBC – Mercedes-Benz Cars 2008, da bi se ispunili ovi izazovi i olakšalo sprovođenje MPS. Organizacija je restrukturirana i definisane su četiri nove konsalting oblasti: strateška i operativna definicija cilja, metode i alati, kvalifikacije i Mercedes-Benz kultura.

Uvođenje centralizovane MPS – Mercedes-Benz Production System kancelarije 2008. godine predstavlja standardizovanu osnovu za decentralizovanu Lean podršku organizaciji u Mercedes-Benz vozila i utemeljena je u “Strategische Planung und Mercedes-Benz Produktionssistem”. Ovaj centar je, između ostalog, odgovoran za podršku poslovnih jedinica u sprovođenju MPS širom kompanije Mercedes-Benz vozila. Aktivnosti su počele u oblasti proizvodnje i od tada su prenete u administrativne oblasti, npr. ljudski resursi i IT.

Dva odeljenja su formirana za sprovođenje Mercedes-Benz Production System: MPS Centar za obuku i MPS podršku. Ova dva odeljenja vode kancelarije MPS koje se nalaze u pogonima. Centar za obuku se koristi da bi se kvalifikovali MPS stručnjaci i za kontinuirano usavršavanje menadžera. Nakon obuke, stručnjaci MPS rade u kancelarijama da pomognu zaposlenima u pogonu u primeni kontinuiranog poboljšanja procesa (CIPS – continuous improvement processes ). Nakon 3-5 godina oni preuzimaju funkcije, direktno u pogonima i MPS kancelariji.

Razvijanje svesti za Lean liderstvo je jedan od ključnih faktora u određivanju uspeha Lean transformacije

Guido Gratza, Head of MPS Expert Training at the MPS Training Center

Iz uspešne Lean transformacije mogu se izvući sledeći zaključci:

Lean transformacija zahteva holistički pristup koji integriše u jednakoj meri strategiju / ciljeve, procese, liderstvo i kulturu.
Lean transformacija se ne fokusira prvenstveno na smanjenje troškova, već na poboljšanje procesa i proizvoda i poboljšanje kvaliteta isporuke i na vremena obrade. Ovo automatski dovodi do ušteda.
Iskustvo u Lean procesima je gotovo nemoguće steći bez odgovarajuće organizacione jedinice koja podržava linijske funkcije u svojim inicijativama kontinuiranog poboljšanja procesa. Novi pristupi stoga moraju biti isprobani i prilagođeni specifičnim zahtevima organizacije.
Lean transformacija zahteva vreme da se razviju vrednosti i pravila ponašanja po kojima treba svi da postupaju.
Lean transformacija može da se uvede u bilo koje vreme; kriza može da ubrza ovu transformaciju.
Viši menadžment veruje u delotvornost Lean transformacije i u sposobnost odgovarajućih organizacionih jedinica da shvate da je važnija dugoročna filozofija od postizanja kratkoročnog uspeha.

Lean transformacija u malim i srednjim preduzećima

Uprkos pažnji stručne javnosti i medija za velike korporacije, mala i srednja preduzeća (MSP) su široko priznata kao pravi motor moderne ekonomije, kako u pogledu dodate vrednosti tako i u zapošljavanju. Obezbeđivanje vitalnosti i izdržljivost malih i srednjih preduzeća je, dakle, na prvom mestu. CIM Grupa d.o.o ima ambiciju da doprinese konkurentnosti malih i srednjih preduzeća, razvojem i primenom alata, metoda, prakse i drugih instrumenata na osnovu osnovnih ideja Lean menadžmenta.

Mala i srednja preduzeća nemaju finansijski potencijal i raspoložive resurse kao što ih imaju velike kompanije. Stoga je razumljivo da karta puta Lean transformacije ne može da se preslika od velikih kompanija i da tim istim putem krenu i MSP.

Očigledno MSP nisu manje verzije velikih korporacija. MSP imaju svoje prednosti i ograničenja. Ovo znači da se tradicionalni Lean alati ne mogu odmah primeniti za mala i srednja preduzeća. Lean se primenjuje u proizvodnom okruženju proizvodnje velikih količina proizvoda / male raznolikosti, gde je prilično stabilna i kontrolisana potražnja na tržištu. MSP nemaju nijedan od ovih uslova. Zato je potreban drugačiji pristup Lean transformaciji.[3]

Neki stručnjaci u svetu predlažu četiri perspektive na savremeni Lean. Naredna slika prikazuje te četiri međusobno povezane ključne Lean perspektive, koje objašnjavaju suštinu Lean razmišljanja, i to: dugoročna vizija & strateško prilagođavanje, orijentacija procesa, angažovanje zainteresovanih grupa i kontinuirano učenje.

Slika 1 Međusobno povezane ključne Lean perspektive

Prva perspektiva na savremeni Lean odnosi se na strateško prilagođavanje. Dugoročna vizija i strateško prilagođavanje je i prvi od 14 principa koje je ustanovila kompanija Toyota, tvorac Toyota Production System, danas poznat kao Lean koncept. Prvi Toyota princip kaže: „Zasnivati odluke menadžmenta na dugoročnoj filozofiji, čak uz troškove za kratkoročne planirane rezultate.“ Detaljniji prikaz ovog principa ukazuje na to da organizacija treba da primeni sledeće:

Imati osećaj odlučnosti sprečavanja svakog donošenja kratkoročne odluke. Usmeriti organizaciju više prema svrsi nego “pravljenju para.” Razumeti svoje mesto u istoriji kompanije i raditi da dovedete kompaniju na sledeći nivo.
Stvoriti vrednost za kupca, društvo i ekonomiju. Oceniti svaku funkciju u kompaniji u terminima njene sposobnosti da stvori vrednost.
Biti odgovoran. Težiti da rešite vlastitu sudbinu. Delovati sa samopouzdanjem i poverenjem u vlastitu sposobnost. Prihvatiti odgovornost za vođenje i održavanje i poboljšanje veština, koje će vam omogućiti da dodate vrednost.

Dugoročna filozofija znači i strateško planiranje i prilagođavanje. To zahteva Lean pristup. Ali to zahteva i nova revizija standarda ISO 9001:2015. Na početku standarda ISO 9001:2015 navodi se da organizacija mora da odredi “svoj strateški pravac i utvrdi šta utiče na njenu sposobnost da postigne nameravani rezultat(e) svojih sistema menadžmenta kvalitetom.” Ovo je mesto gde se primenjuje Lean alat Hoshin Kanri proces ili “Strateški proces raspoređivanja“. Poseban uslov za određivanje strateškog pravca će ponuditi priliku da se iskoristi pravi Hoshin Kanri, koji će pokrenuti Kaizen aktivnosti kroz korektivne akcije sistema.

Kontekst je nova klauzula u standardu ISO 9001:2015, koja zahteva da organizacija objasni zašto je tu gde se nalazi. To objašnjenje treba da pruži uvid u ključna pitanja zašto, kako i šta je svrha – misija i ciljevi organizacije. Ovo znači da se od organizacije zahteva da definiše svoju svrhu, odnosno misiju kao i strateški pravac sistema menadžmenta organizacije, odnosno viziju koju želi da dostigne.

Druga perspektiva na savremeni Lean odnosi se na orijentaciju procesa. Ova perspektiva se poklapa sa jednim od 5 Lean principa i sa drugim Toyota principom: „Stvoriti kontinuirani tok procesa i izbaciti probleme na površinu.“

Detaljniji prikaz ovog principa ukazuje na to da organizacija treba da uradi sledeće:

Redizajnira procese da postignu kontinuirani tok.
Kreira tok za brzo pomeranje materijala i informacija.
Poveže procese i ljude, tako da se problemi vide.
Učini tok očiglednim kroz organizacionu kulturu.

Orijentacija procesa zahteva tok vrednosti kroz proces bez rasipanja. Lean alat mapiranje toka vrednosti se uklapa u Hoshin proces planiranja. Na drugom nivou prioriteta poboljšanja vrši se mapiranje toka vrednosti da bi se odredila rasipanja i prilike za poboljšanje. To je prikazano na slici 2.

Slika 2 Hoshin proces planiranja i mapiranje toka vrednosti

Treća perspektiva na savremeni Lean odnosi se na angažovanje zainteresovanih grupa. Ova perspektiva se poklapa sa jedanaestim Toyota principom: „Poštovati produženu mrežu partnera i isporučilaca podstičući ih da se poboljšaju.“

Detaljniji prikaz ovog principa ukazuje na to da organizacija treba da uradi sledeće:

Ima respekt za partnere i isporučioce i tretira ih kao prošireni deo vaše kompanije.
Podstiče rast i razvoj partnera. Organizacija treba da postavi više ciljeve i da pomogne svojim partnerima da ih postignu.

Sa druge strane, standard ISO 9001:2015 podstiče fokus na unutrašnje i spoljne zainteresovane strane, u okviru usvajanja pristupa zasnovanog na riziku za menadžment kvalitetom. Takođe naglašava i značaj usvajanja sistema menadžmenta kvalitetom kao strateške odluke za organizaciju.

U klauzuli 4.1 Razumevanje organizacije i njen kontekst podrazumeva njeno “radno okruženje“. Važno je da se razume jedinstveni kontekst organizacije, pre nego što se započne strateško planiranje. Eksterni kontekst organizacije uključuje njene spoljne zainteresovane strane, njenu lokalnu radnu okolinu, kao i sve eksterne faktore koji utiču na izbor njenih ciljeva ili njene sposobnosti da ispuni svoje ciljeve. Interni kontekst organizacija uključuje njene zainteresovane strane, njen pristup upravljanju, njene ugovorne odnose sa svojim kupcima, kao i njene sposobnosti i kulturu.

Četvrta perspektiva na savremeni Lean odnosi se na kontinuirano učenje. Ova perspektiva se prepoznaje u 3 do 14 Toyota principa: 9. Školovati lidere koji temeljno razumeju rad, prihvataju filozofiju i podučavaju druge; 10. Formirati izuzetne ljude i timove koji slede filozofiju vaše kompanije i 14. Postati organizacija koja uči kroz razmišljanje (hansei) i kontinualno poboljšanje (Kaizen).

Ova perspektiva je povezana i sa klauzulom 7.1.6 Organizacijsko znanje u standardu ISO 9001:2015. U toj klauzuli se od organizacije zahteva da odredi nivo znanja neophodnog za funkcionisanje procesa a radi postizanja usaglašenosti proizvoda i usluga. Ovo znanje treba da se održava i da bude na raspolaganju u potrebnoj meri.

Prema promenama i trendovima organizacija treba da proceni svoje postojeće znanje i utvrdi kako da sakupi ili pristupi bilo kom potrebnom dodatnom znanju. Organizacijsko znanje je znanje specifično za organizaciju i ono se stiče iskustvom. To je informacija koja se koristi i deli radi postizanja ciljeva organizacije.

Organizacijsko znanje može da se zasniva na internim izvorima (npr. intelektualna svojina, znanje stečeno iz iskustva, pouke iz neuspeha i uspešnih projekata, sakupljanje i deljenje nedokumentovanog znanja i iskustva, rezultati poboljšanja procesa, proizvoda i usluga), kao i od eksternih izvora (npr. standardi, akademije, konferencije, sakupljanje znanja od kupaca ili spoljnih provajdera).

Da bi se efikasno iskoristile četiri Lean perspektive potrebno je izvršiti značajne promene u sadašnjem načinu rada. Drugim rečima, Lean transformacija treba da uradi sledeće:[4]

Prelaz od fokusa na “ovde-i-sada” i “unutrašnju optimizaciju” na jasne i zajedničke ideje o tome kako da se usklade unutrašnje i spoljne mreže kompanije, na osnovu jasnog uvida u vrednost za kupca i održive konkurentske prednosti.
Prelaz od “hijerarhijske orijentacije” i “striktne podele uloga i odgovornosti” na fokus na proces, gde različite interne i eksterne organizacione jedinice rade zajedno na zadovoljstvo kupca.
Prelaz iz situacije gde se zaposleni vide kao “sredstva” i gde su odnosi (u lancu snabdevanja) “nepovoljni”, u situaciju u kojoj su sve relevantne zainteresovane strane “angažovane”, odnosno koriste potencijale zaposelnih i sarađuju sa / mrežom partnera u lancu snabdevanja.
Prelaz iz situacije u kojoj je produktivnost i korišćenje resursa ključ u fokus na situaciju u kojoj se organizacija orijentiše na prilagođavanje promenama u okruženju, korišćenjem “kontinuiranog poboljšanje” i “učenja”.

Za ispunjenje napred navedenih perspektiva MSP može da dostigne savremeni Lean koncept kroz transformaciju koja ne može da se desi preko noći. To je težak i odgovoran zadatak, koji treba da pokrene top menadžment. Pored toga, top menadžment treba stalno da daje podršku pokrenutom projektu, da obezbedi potrebne resurse, da stvori uslove da 3-5% zaposlenih budu angažovani sa punim radnim vremenom na primeni Lean principa, da se „naoruža“ strpljenjem u periodu od 3-5 godina, koliko je potrebno za uspešnu Lean transformaciju MSP, i da na kraju zbog postignutih rezultata nagradi one koji su doprineli njihovom ostvarenju.

U velikim kompanijama period za Lean može da bude duži (slika 3).