Lean kultura i ubrzanje Lean transformacije

Izvod iz knjige LEAN TRANSFORMACIJA SRBIJE

 

Lean kultura je:

• način na koji radimo stvari,
• vrednosti, verovanja, i ponašanja,
• zbirka navika i praksi,
• konstruktivno nezadovoljstvo,
• raditi sa onim što možete da promenite ili da delujete,
• razumevanje problema pre rasprave o rešenju,
• učenje i učenje radije nego samo da sami rešavate probleme, i
• to nije mentalitet “Uradi to!” – to podržava razmišljanje o problemu i kako ga rešiti.

Kultura organizacije je glavni faktor u uspehu. Kultura je za organizaciju isto što je identitet za pojedinca. Jednostavno rečeno, to je “način na koji se stvari rade.” Kultura u velikoj meri utiče na mnoge aspekte svakodnevne produktivnosti i poboljšanje: način kako zaposleni rade, njihovi stavovi prema poslu i promeni, njihovi odnosi jedni sa drugima i menadžmentom. Pravac promene se uvodi, prihvata i preduzima se kako je definisano kulturom kompanije. Sve to u velikoj meri doprinosi zdravlju kompanije.

Stručnjaci procenjuju da je 80 odsto nastajanja Lean organizacije povezano sa kulturom. Bez podrške zaposlenih, organizacija ne može napraviti mnogo promena u organizaciji, ako ih uopšte ima. Bez prave Lean kulture kompanije stvaranje bilo kakve promene održivom može biti naporna bitka. Na primer, kompanija sa birokratskom i kulturom upravljanja kroz kontrolu, verovatno će imati najteži put da se transformiše u organizaciju sa Lean kulturom ili organizaciju zasnovanu na timskom radu.

Lean transformacija u vašoj organizaciji može biti najbolji način da se stvori scenario koji vam je potreban za uspeh. Potrebno je usaditi procese i kulturu, upravljanje događajima i rad pri većoj brzini. Lean ima strukturu koja se dobro definiše – dokazano koristna stvar koju možete pratiti u osnovi korak-po-korak. Ne dozvolite da loše planiranje dovde do loših rezultata.

Kultura koju treba da razvijete je donošenje odluke na individualnom nivou. Ovo je važan deo rada pri većoj brzini. To će takođe odmah identifikovati one koji nisu u timu i ne žele da se obavežu na promenu koja vam je potrebna da preživite. Ljudi koji ne brinu neće se obavezati. Učešće svih zaposlenih je izuzetno važno u preokretu od lošeg u bolje, a rad pri većoj brzini će samo povećati one koji nisu spremni za promenu.

Kako lideri kompanije, čitanjem i razmatranjem principa iz Lean bestselera, dolaze do referenci za rešavanje problema, oni shvataju da i njihovi zaposleni treba da čitaju te Lean bestselere. Tako se uključuje cela kompanija u čitanje tih knjiga, što će pomoći da se ujedini perspektiva svih zaposlenih. To je put kako se stvara kultura za rešavanje problema. U stvari, cilj Lean lidera treba da bude da stvori kulturu najboljih praksi rešavanja problema, tako da ima smisla da dele ove bisere mudrosti nekih od najnaprednijih poslovnih lidera u svetu (Paul Akers, 2011).

Tako lideri mogu da uvedu u jutarnje sastanke sa zaposlenima i malo čitanja naglas iz velikih knjiga o Lean konceptu. To je prilika da se razgovara o određenim otvorenim pitanjima za diskusiju ili komentare. Dovoljno je da se pročitaju samo dve ili tri stranice dnevno, jer to pokazuje posvećenost Lean konceptu učenja zajedno. Tako se menja kultura kompanije i stvara se Lean kultura.

Jutarnji sastanci i jutarnja Gemba šetnja poboljšanja je drugi važan aspekt izgradnje Lean kulture kontinuiranog poboljšanja, a ona daje mnogo više nego što su lideri čak ikada očekivali. To je priroda Lean razmišljanja. Lean koristi treba održati davanjem.

Ovo treba radili svaki dan tokom više godina. Ne treba propuštati. To postaje deo kulture kompanije – Lean kulture. To je važnije od izgradnje programčića ili alata ili bilo šta drugo što zaposleni rade, jer ako kompanija ima zaposlene svetske klase koji rešavaju probleme, nije bitno šta kompanija gradi danas ili narednih pet godina. Takva kompanija će imati kapacitet da uradi odličan posao na sve što se stavi pred njene zaposlene.

Ljudi će praviti greške tokom uvođenja Lean koncepta i postaće bolji pri rešavaju problema u procesu. Da bi pravilno uradili Lean, morate verovati da će sistem proizvoditi željeni ishod. Čak i ako naiđete na prepreku i učinite grešku, i to će biti korisno jer ljudi uče iz grešaka. Ako ste lišili vašu kultura ovog iskustva, vi ćete lišiti sebe beskrajnih inovacija koje vas očekuju. Zapamtite, Lean je u potrazi za malim poboljšanjima, tako da greške treba takođe da budu male. Svaka greška i svaki napredak će postati dragocen deo izgradnje kulture kontinuiranog poboljšanja.

Lean kultura brine o razvoju ljudi koji rade u organizaciji (slika 1). Razvoj ljudi započinje tako što se zaposleni uključuju u Lean timove, prolaze obuke upravo na vreme i učestvuju u realizaciji Lean i Kaizen događaja. Jasno je da u svemu tome treba da imaju pomoć iz organizacije ili konsultanta sa strane. Tako se, kao što je već objašnjeno u ovoj knjizi, stvaraju Lean lideri koji su nosioci Lean kulture i koji je šire kroz celu organizaciju, ali i izvan organizacije u kojoj rade.

Slika 1 Stvaranje Lean kulture

Razvoj ljudi potreban za stvaranje Lean kulture zahteva sledeće:

• Razviti veštine rešavanja problema u svakom zaposlenom.
• Fokus na stvaranje boljeg procesa za kupca.
• Naći načine za pojednostavljenje i poboljšanje toka procesa uklanjanjem neispravnih koraka koji ne dodaju vrednost.
• Uključiti ljude u vizualizaciju i poboljšanje svojih procesa.
• Meriti kvalitet usluga i isporuke, i troškove.

Lean kultura je kada se kontinuirano poboljšanje radi zajedno sa ljudima, ne za ljude.

Postoje 3 primarne stvari koje omogućavaju Lean kulturnu

1) Etičko Lean liderstvo

• Izvršni lideri koji su uzori i mentori za Lean principe i Kaizen um.

2) Razvoj i ovlašćenje ljudi

• Vaše najveće bogatstvo su oni koji misle.

3) Sistemi zaštite životne sredine i bezbednost

• Zaštita životne sredine odražava iskreno poštovanje dobrobiti pojedinca i zajednice.

Treba naglasiti da postoji razlika između Lean menadžmenta i Lean kulture:

• Lean kultura je zbir navika njenih pojedinaca
• Lean menadžment je sistematski način da se oblikuju te navike

Takođe postoji razlika između Lean menadžmenta i tradicionalnog menadžmenta. Postoje mnoge razlike između Lean sistema i sistema koji rade u seriji & čekanja u redu, ali najbitnija razlika je u sledećem:

• Tradicionalni menadžment je rad u seriji & čekanje u redu se fokusira skoro isključivo na rezultate.
• Lean sistem upravljanja se fokusira na rezultate i procese koji proizvode rezultate.

Kada se razvija Lean kultura, želite da dokumentuje razvoj te kulture. Najbolje je da se to uradi na zabavan način, tako da će ljudi uživati gledajući i želeće da se pridruže grupi. Ovo dodaje ogromnu količinu emocionalne energije. Potrebno je da zaposleni samo uzmu svoj mobilni telefon i da slikaju ili snime video sekvencu.

Dobar pristup za razvoj Lean kulture je da se članovima Lean timova puštaju video sekvence koje se odnose na Lean principe i primenu tih principa. Iskustvo autora ove knjige tokom realizacije 2 Lean projekta u Kliničkom centru Niš (Stoiljković, 2013) je pokazalo da su pojedini članovi Lean timova, posle obuke koju su prolazili vezano za Lean principe i alate, sami skidali video sekvence sa www.youtube.com i pokazivali drugim članovima Lean tima prilikom održavanja sastanaka. To je dovodilo do čvršćeg vezivanja članova tima i porasta želje da se uspe u realizaciji Lean projekta. Prikazivanje fotografija na kojima se vidi neko od 8 velikih rasipanja, kao i fotografija na kojima se vidi angažovanje članova Lean tima pri realizaciji Kaizen događaja, značajno doprinosi da se stvara Lean kultura.

 

U Nišu, 12.01.2018.                                             Prof.dr Vojislav Stoiljković

vojislav.stoiljkovic@cimlss.rs