Lean i Liderstvo u standardu ISO 22000 2018

Lean i Liderstvo u standardu ISO 22000:2018

vojislav.stoiljkovic@cimlss.rs

Izvod iz knjige ISO 22000:2018 I LEAN koja je u pripremi.

U svetu postoje 3 najpoznatija modela izvrsnosti:

  1. Deming Prize – Model izvrsnosti Japana uveden davne 1951. godine [Stoiljković, 1997]. Dobio je ime po Amerikancu Edwards Demingu koji je zaslužan za Japansko ekonomsko čudo.
  2. Malcolm Baldrige – Model izvrsnosti Amerike uveden 1987. godine.
  3. EFQM – Model izvornosti Evrope uveden 1988. godine.

Pored ovih modela izvrsnosti, pojedine zemlje u svetu imaju svoje modele izvrsnosti koji su zapravo neke od modifikacija 3 navedena modela izvrsnosti. Svaki od navedenih modela izvrsnosti ima kriterijum LIDERSTVO. Zato je bilo za očekivanje da najzad i nova revizija standarda ISO 22000:2018 uvede novu klauzulu 5. Liderstvo.

Liderstvo je jedan od sedam HACCP principa.

Iskustvo autora ove knjige i čoveka koji se više od 25 godina bavi pružanjem konsultantskih usluga, govori da su lideri i menadžeri u prethodnom periodu pokazivali malo interesovanja za suštinskim razumevanjem potrebe organizacije da se uvede standard ISO 22000. Za većinu njih najvažnije je bilo da se formalno dobije certifikat i da se time reklamiraju kod svojih kupca i u javnosti.

Naravno da je u prethodnoj reviziji standarda ISO 22000 postojao zahtev da top menadžment preispituje sistem menadžmenta za bezbednost hrane, što znači da je postojala odgovornost menadžmenta. Međutim, postoji mnogo primera gde su predstavnici menadžmenta za bezbednost hrane saopštavali podatke i informacije koje su „menadžeri voleli da čuju“: „Naš sistem menadžmenta za bezbednost hrane je u potpunosti usaglašen sa zahtevima standarda. Postoje neke sitne neusaglašenosti, ali ćemo mi to rešiti korektivnim merama i to će nam omogućiti da budemo još uspešniji“. Nažalost, stvarnost to drastično demantuje. Zato je nova revizija standarda ISO 22000:2018 eksplicitno označila lidere i top menadžere kao odgovorne za sistem menadžmenta za bezbednost hrane, za njegovo uvođenje, održavanje i kontinuirano poboljšanje. Nema više izgovora da to nije dobro uradio predstavnik menadžmenta za bezbednost hrane. To ne znači da lider i top menadžment ne mogu da odrede neku osobu koja će biti praktično zadužena za sprovođenje njihove vizije i misije po pitanju sistema menadžmenta za bezbednost hrane. Ali to isto tako ne znači da će tako skinuti sa sebe odgovornost.

Stvarno učešće top menadžmenta može se očekivati kada shvate da služba za bezbednost hrane nije funkcija podeljena na odeljenja, već jedinica koja pokriva uspostavljene kontrole i metode praćenja. Ove metode se prate prema definisanim kriterijumima koji su usklađeni sa poslovnim ciljevima organizacije.

Prema ISO 9001:2015 liderstvo se definiše ne sledeći način – “Liderstvo je sposobnost osoba ili grupa ljudi da usmerava i kontroliše organizaciju na najvišem nivou. Top menadžment ima moć da delegira ovlašćenja i obezbedi resurse u organizaciji. Ako obim sistema menadžmenta pokriva samo deo organizacije, onda se top menadžment odnosi na one koji upravljaju i kontrolišu taj deo organizacije.” Liderstvo je sposobnost motivacije grupe ljudi ka ostvarenju zajedničkog cilja. To je važna veština u današnjem poslovnom svetu. Bez jakog liderstva, mnogi inače dobri biznisi, ne uspevaju.

Menadžment se uglavnom odnosi na procese. Liderstvo se uglavnom odnosi na ponašanje. Menadžment se dosta oslanja na opipljive merljive sposobnosti, kao što su efektivno planiranje, upotreba organizacionih sistema i korišćenje odgovarajućih metoda komunikacije. Liderstvo se, umesto toga, oslanja najviše na manje opipljive i manje merljive stvari kao što su poverenje, inspiracija, stav, donošenje odluka, kao i na lični karakter. Ovo sve je potrebno da se motiviše organizacija da ostvari svoje ciljeve sistema menadžmenta.

Ko je lider? Lider je top menadžer u organizaciji koji je vodi u budućnost. Time što je na visokom nivou u hijerarhiji, menadžer ne postaje automatski lider. Ako čekate da se sutrašnjica desi, opet niste lider. Sutrašnjica se stvara. Ako Vam je jasno gde želite da bude vaša organizaciju u budućnosti, morate da obezbedite i metode kako da tamo stignete. Dakle, morate nešto da menjate u svojoj organizaciji. A pre nego izmenite nešto u svojoj organizaciji, morate prvo da izmenite sebe.

Zašto da menjam sebe, ako je problem u drugima? Zašto da menjam nešto u svom radu, koji je dobar, kada drugi ne rade kako treba? Zato što ove tvrdnje nisu tačne. Nadalje će biti objašnjeno zašto je važno da se razume i primeni na pravi način liderstvo.

ISO 22000:2018 stavlja poseban naglasak na liderstvo, a ne samo na menadžment, kao što je to bilo u prethodnim standardima. Top menadžment sada ima veću odgovornost i učešće u sistemu menadžmenta za bezbednost hrane organizacije. Za sistem menadžmenta sada su odgovorni lider i top menadžment. Oni treba da integrišu zahteve sistema menadžmenta u osnovne poslovne procese organizacije. I više od toga, oni treba da integrišu sistem menadžmenta kvalitetom i Lean koncept menadžmenta i da tako vode svoju organizaciju ka savršenstvu (peti Lean princip / kasnije će biti više reči o tome).

Klauzula 5. Liderstvo ima tri podklauzule:[1]

  • Klauzula 5.1 Liderstvo i privrženost
  • Klauzula 5.2 Politika bezbednosti hrane
  • Klauzula 5.3 Organizacijske uloge, odgovornosti i ovlašćenja.

Ova klauzula kaže da top  menadžment treba da pokaže liderstvo i privrženost uz respekt za sistem menadžmenta kvalitetom.

Liderstvo i privrženost

U klauzuli 2.5.1 Liderstvo i privrženost kaže se da top menadžment treba da pokaže liderstvo i privrženost u odnosu na sistem menadžmenta za bezbednost hrane preuzimanjem odgovornosti za efektivnost sistema menadžmenta, osiguranjem da se politika za bezbednost hrane i ciljevi sistema menadžmenta za bezbednost hrane uspostavljaju i da su kompatibilni sa strateškim pravcem organizacije su, osiguravanjem integracije zahteva sistema menadžmenta za bezbednost hrane u poslovne procese organizacije, osiguravanjem da su resursi potrebni za sistem menadžmenta za bezbednost hrane na raspolaganju, komuniciranjem značaja efektivnog sistema menadžmenta za bezbednost hrane i usaglašavanja sa zahtevima za sistema menadžmenta za bezbednost hrane, zakonskim / regulatornim zahtevima, i zajednički dogovorenim zahtevima kupca koji se odnose na bezbednost hrane.

Pored toga top menadžment treba da osigura da se sistem menadžmenta za bezbednost hrane ocenjuje i održavana da ostvari svoje namenjene rezultate (vidi 4.4), usmerava i podržava lica da doprinesu efektivnosti sistema menadžmenta za bezbednost hrane, promoviše kontinuirana poboljšanja i podržava i utiče na relevantne uloge za menadžment tako da pokažu svoje liderstvo za bezbednost hrane i da to primenjuju u svojim područjima odgovornosti.

Pozivanje na “biznis” u standardu ISO 22000:2018 može se tumačiti široko tako da znači one aktivnosti koje su jezgro za svrhu postojanja organizacije.

Jedan od važnih odgovornosti lidera i top menadžera je da promovišu svest o procesnom pristupu koji je temelj nove revizije standarda ISO 22000:2018. To znači da oni treba da omoguće zaposlenima da prisustvuju obukama i da se upoznaju sa Lean alatima koji se koriste za snimanje karti procesa i karti toka vrednosti kroz proces. Te obuke treba da obuhvate upoznavanje zaposlenih sa SIPOCSupplier Input Process Output Customer – modelom, kao i sa pristupom za snimanje karti toka vrednosti.

Poboljšanje nivoa znanja osoblja je takođe veoma važno, ako organizacija želi da se poboljša. Liderstvo preuzeto od strane top menadžmenta u poboljšanju znanja, veština i sposobnosti zaposlenih je veoma važno za organizaciju, ne samo da se poboljša, već i da opstane. Podizanjem nivoa znanja i veština zaposlenih i njihovo učešće u timovima koji rade na poboljšanju procesa organizacija, podiže se svest o važnosti efektivnog sistema menadžmenta kvalitetom i ispunjenja zahteva kupaca. Tako će se obezbediti da organizacija promoviše kontinuirano poboljšanje, a sistem menadžmenta za bezbednost hrane će biti u stanju da ostvari nameravane rezultate.

Promovisanje svesti o procesnom pristupu je tehnički posao i potrebna je pomoć eksperta da vodi ljude, uključujući i top menadžment. Međutim, odgovornost leži na top menadžmentu. Oni treba da imenuju eksperta da ih obrazuje, primene koncepte u svom svakodnevnom radu, a zatim da insistiraju da ih drugi slede.

Politika bezbednosti hrane

Uspostavljanje politike bezbednosti hrane

U klauzuli 5.2.1 Uspostavljanje politike bezbednosti hrane

kaže se da top menadžment treba da uspostavi, implementira i održava politiku kvaliteta koja odgovara svrsi i kontekstu organizacije i podržava njen strateški pravac, obezbeđuje okvir za postavljanje ciljeva kvaliteta, uključuje privrženost da zadovolji primenljive zahteve, a treba da uključi i privrženost za kontinuirano poboljšanje sistema menadžmenta kvalitetom.

Iz napred rečenog proizilazi da je top menadžment odgovoran da uspostavi, preispituje i održava politiku kvaliteta. Politika kvaliteta treba da bude u skladu sa svrhom i kontekstom organizacije, a da u isto vreme podržava i njen strateški pravac. Tako će organizacija moći da obezbedi okvir za svoje ciljeve kvaliteta i za njihovo preispitivanje. Istovremeno će pokazati privrženost i obavezu da zadovolji primenljive zahteve iz standarda. To će biti osnova na kojoj organizacija može da postigne kontinuirano poboljšanje u sistemu menadžmenta kvalitetom.

Komuniciranje politike kvaliteta

U klauzuli 5.2.2 Komuniciranje politike kvaliteta kaže se da politika kvaliteta treba da bude raspoloživa i održavana kao  dokumentovane informacije, saopštena, shvaćena i primenjena unutar organizacije i da je raspoloživa za relevantne zainteresovane strane.

Ova klauzula zahteva da usvojena politika kvaliteta treba da bude saopštena i shvaćena od strane svih zaposlenih, kako bi mogla uspešno da se primeni unutar organizacije. Politika kvaliteta treba da bude raspoloživa i za sve relevantne zainteresovane strane. Ono što je najvažnije, politika kvaliteta treba da se dokumentuje i da se primenjuje u okviru organizacije i tako doprinosi uspehu organizacije.

Lider i top menadžment u svakoj organizaciji su odgovorni za uspešno poslovanje i napredovanje te organizacije. Da bi to ostvarili oni moraju da rade na razvoju sistema menadžmenta kvalitetom. To mora da bude strateška poslovna odluka i zato top menadžment mora da utvrdi potreban pravac i liderstvo, počevši od uspostavljanja politike i ciljeva kvaliteta. Politika kvaliteta ukazuje na viziju top menadžmenta koja može da se ostvari uz podršku sistema menadžmenta kvalitetom. Pri tome, politika kvaliteta mora da bude u skladu sa obimom sistema menadžmenta kvalitetom i drugim biznisom, strategijama menadžmenta i organizacionim strategijama u okviru organizacije.

Od organizacije se zahteva da svoju politiku kvaliteta dokumentuje i da pokaže svoju posvećenost ispunjenjem zahteva kupaca, odgovarajućih zakonskih propisa i da kontinuirano poboljšava svoj sistem menadžmenta kvalitetom. Pri definisanju politike kvaliteta organizacija treba da uzme u obzir zahteve za obim sistema menadžmenta kvalitetom, koji su iskazani u klauzuli 4.3.

Pored toga, politika kvaliteta može da uključi i druge komplementarne i važne politike za rast biznisa, inovaciju i razvoj novih proizvoda ili tehnologija, kompetentnost radne snage, poslovnu fleksibilnost i drugo. Iskazi dati o politici kvaliteta treba da vode do utvrđivanja ciljeva kvaliteta. Tako na primer, ako se u politici kvaliteta kaže da će organizacija „ispuniti zahteve kupaca“, onda polazeći od toga, možda proizilaze fokusirani ciljevi za kupca koji se odnose na skraćenje vremena trajanja procesa, smanjenje defekata na što manji nivo, smanjenje cene koštanja proizvoda uz istovremeno poboljšanje kvaliteta. Tako proizašli ciljevi iz politike kvaliteta u krajnjem ukazuju da organizacija treba da primeni Lean koncept da bi ubrzala odvijanje procesa, i Six Sigma koncept da bi defekte dovela na nivo 3,4 greške na milion prilika za grešku. Time organizacija stvara pretpostavku za integraciju sistema menadžmenta kvalitetom prema zahtevima standarda ISO 9001:2015 i Lean koncepta u prvoj fazi, a kasnije i Six Sigma koncepta.

Ubrzanje odvijanja procesa primenom Lean koncepta i smanjenje varijacije i defekata primenom Six Sigma koncepta omogućuje organizaciji da poboljša performanse svojih procesa i da tako obezbedi održivi razvoj. Integrisanje ovih koncepata sa sistemom menadžmenta kvalitetom može dovesti do velikog broja ciljeva, jer se sistem menadžmenta kvalitetom sastoji od mnogih procesa, a za svaki proces može da se odredi više ciljeva (npr. skratiti vodeće vreme za 30%, smanjiti greške za 20%, smanjiti žalbe na kašnjenje isporuke proizvoda za 20% itd.). Dakle, svaka izjava u politici kvaliteta može dovesti do jednog ili više ciljeva kvaliteta. Ovi ciljevi kvaliteta ne treba da budu navedeni u politici kvaliteta, ali top menadžment mora jasno biti uključen u određivanje pravca, uspostavljanje i preispitivanje tih ciljeva. Liderstvo treba da uspostavi, razmotri i održava politiku, ali treba da obezbedi da se i primenu u okviru organizacije.

Da bi definisani ciljevi bili stvarno i realizovani isti treba da se saopšte svim zaposlenima u organizaciji preko odgovarajućih kanala komunikacije. Postoji mnogo načina da se to uradi, od oglasnih tabli u pogonima i na vidnim mestima, preko uspostavljenog Intraneta u organizacije, na sastancima timova za poboljšanje procesa, pri održavanju Kaizen događaja, realizacijom Gemba šetnji i slično. Osoblje mora da shvati značaj i uticaj politike kvaliteta na posao koji obavlja. Politika kvaliteta nije zapisana u kamenu. Mora periodično da je preispituje top menadžment, vezano za značajne promene koje se dese u organizaciji, npr. menadžment, vlasništvo, preseljenje, proizvod, premeštanje u bazi kupca, itd. Takve promene mogu dovesti do promena u politici kvaliteta. Svaka promena u iskazu o politici kvaliteta postaje nova revizija i ista mora da bude pod kontrolom definisanom u kaluzuli 7.5.3 Kontrola dokumentovanih informacija.

Organizacijske uloge, odgovornosti i ovlašćenja

U klauzuli 5.3 Organizacijske uloge, odgovornosti i ovlašćenja kaže se da top menadžment treba da obezbedi da se dodeljuju, komuniciraju i razumeju odgovornosti i ovlašćenja za relevantne uloge u okviru organizacije. Pored toga, top menadžment treba da dodeli odgovornost i ovlašćenja za obezbeđivanje usaglašenosti sistema menadžmenta kvalitetom sa zahtevima ovog internacionalnog standarda, da procesi isporučuju svoje planirane izlaze, izveštavanje o performansama sistema menadžmenta kvalitetom i o mogućnostima za poboljšanje (vidi 10.1), posebno za top menadžment, za osiguravanje promocije fokusa na kupaca u celoj organizaciji, kao i za osiguravanjem da se održava integritet sistema menadžmenta kvalitetom kada se planiraju i implementiraju promene za sistem menadžmenta kvalitetom.

Odluke o ulogama, odgovornostima i ovlašćenjima treba da se saopštavaju i razumeju od strane onih na koje se odnose, ali i zaposlenih na koje te odluke utiču, ili mogu da utiču. Na taj način će se obezbediti da sistem menadžmenta kvalitetom bude usaglašen sa zahtevima standarda ISO 9001:2015 i da obezbeđuje da procesi isporučuju svoje nameravane izlaze. Pored toga, omogućiće se da sistem menadžmenta kvalitetom promoviše fokus na kupca kroz celu organizaciju i da održava integritet sistema menadžmenta kvalitetom kada se planiraju i implementiraju promene u sistemu menadžmenta kvalitetom, ili pri integraciji tog sistema sa Lean konceptom.

Pri definisanju uloge, odgovornosti i ovlašćenja top menadžment mora da vodi računa o kompetentnosti osoblja kojima se dodeljuju odgovornosti. Da bi sebi olakšali posao oko dodeljivanja uloga, a da pri tom zadovolje i potrebne kompetentnosti osoblja kojima se dodeljuju uloge, top menadžment može da se osloni na evropski okvir kvalifikacija (Tabela 2.5) pri izboru osoba koje treba da poseduju određena znanja i veštine za poboljšanje procesa.

Tabela 2.5 Evropski okvir kvalifikacija – EOK[2]

EOK nivo Znanje Nivo pojasa
Nivo 1 Osnovno opšte znanje -
Nivo 2 Osnovno činjenično znanje u oblasti rada ili studija -
Nivo 3 Poznavanje činjenica, principa, procesa i opštih koncepata u oblasti rada ili studija -
Nivo 4 Činjenično i teorijsko znanje u širem kontekstu unutar oblasti rada ili studija Lean Six Sigma           Žuti pojas
Nivo 5 Sveobuhvatno, specijalizovano, činjenično i teoretsko znanje unutar oblasti rada ili studija i svest o granicama tog znanja Lean Six Sigma           Narandžasti pojas
Nivo 6 Napredno poznavanje oblasti rada ili studija, uključujući kritičko razumevanje teorija i principa Lean Six Sigma           Zeleni pojas
Nivo 7 Visokospecijalizovana znanja, neka od kojih su u prvom planu znanja u oblasti rada ili studija, kao osnova za originalno razmišljanje i / ili istraživanje

Kritička svest o pitanjima znanja u oblasti i na granici između različitih oblasti

 

Lean Six Sigma           Crni pojas

Nivo 8 Najnaprednija znanja u nekoj oblasti rada ili studiranja i na granici između oblasti Lean Six Sigma           Master crni pojas

 

Ako top menadžment pokrene uvođenje Lean koncepta paralelno sa prelaskom na novu reviziju standarda ISO 9001:2015 i odluči se da počne i sa primenom Evropskog okvira kvalifikacija, tada treba da razmisli i da svoju organizacionu strukturu, koja je najčešće hijerarhijskog tipa, dopuni i horizontalom organizacijom. Horizontalna organizacija reprezentuje procese koji prolaze kroz sve ili većinu vertikalnih funkcija u hijerarhijskoj strukturi. Ova promena će olakšati i uzbrati proces internog izveštavanja.

Top menadžment treba, ako se odluči da uvede i radnu organizacionu strukturu, da imenuje VLASNIKE PROCESA. Tako bi se odgovornost podigla na najviši nivo, jer bi vlasnici procesa bili odgovorni da, u saradnji sa timovima za poboljšanje procesa, kontinuirano poboljšavaju procese i o tome izveštavaju top menadžment preko sponzora procesa. Na ovaj način bi bila dodeljena još jedna uloga, koja obično ne postoji u hijerarhijskoj organizaciji, a to je sponzor procesa. Sponzor procesa je osoba iz top menadžmenta koja je zadužena da sa vlasnikom procesa i timom za poboljšanje procesa brine o tom procesu i direktno izveštava top menadžment.

Klasična hijerarhijska organizaciona šema ništa ne govori o toku procesa niti o performansama koje ostvaruje proces. Uvođenje i horizontalne organizacije omogućava bolje definisanje procesa. To je najbolje da se ostvari preko snimljenih karti procesa primenom SIPOC modela i opisanih u Priručniku o procesu, kreiranjem dokumenata standardnog rada, kao i uvođenjem formulara i ček listi. Sve to dovodi do mogućnosti da se top menadžment izveštava o performansama procesa u svakom trenutku, kada je to potrebno. Pored toga, ovakav pristup bi omogućio direktno upoznavanje zaposlenih na radnim mestima sa dokumentima standardnog rada u kojima su opisane njihove obaveze i odgovornosti: ko radi, šta radi i kada to radi. Uvođenjem standardnog rada postavljaju se temelji za postizanje uspeha i održivi razvoj organizacije koja postaje otporna na nepredviđene promene u okruženju i na tržištu.

 

U Nišu, 17.05.2918.                                           Prof.dr Vojislav Stoiljković

vojislav.stoiljkovic@cimlss.rs

[1] https://qcglobal.files.wordpress.com/2015/08/iso-fdis-9001-2015.pdf

 

[2] http://www.lssa.eu/BACKUP/images/stories/lssa/pdfs/Orange_Belt_Skill_Set_v1.0.pdf